Déployer une organisation en gouvernance partagée au cœur d’une administration, c’est le défi relevé par le Canton de Neuchâtel en Suisse sous l’impulsion de Laurent Vuarraz Voisin. Dans son rôle de facilitateur chez TALK.SWISS, il a proposé aux autorités en 2016 de développer une organisation horizontale au cœur d’une administration traditionnelle pyramidale.

Quels enseignements tirer après plus de deux ans de fonctionnement dans cette structure reliée à la chancellerie d’État et dont la raison d’être est de faire rayonner le canton de Neuchâtel, berceau de l’horlogerie suisse et championne du nombre de brevets technologiques déposés en électronique et microtechnique. 


Laurent Vuarraz Voisin : Je dirais tout d’abord pour situer le contexte que cette organisation touche peu de collaboratrices et collaborateurs puisqu’elle concerne les relations extérieures et la communication du gouvernement d’un canton qui compte 2500 employés. Ce qui est admirable, c’est que le Conseil d’État a formellement décidé de tester un nouveau modèle d’organisation en choisissant de porter ce projet exploratoire, là où bien des acteurs laissent faire en fermant les yeux, pour éviter tout risque politique. Une organisation différente, plus plate, au cœur de la pyramide État soulève forcément des interrogations. Pour ma part, j’ai une lecture positive des questions car ce sont elles qui permettent à une organisation d’évoluer. 

Luc Bretones : Que dire des résultats après deux ans ? 

Laurent Vuarraz Voisin : Les résultats sont bons et se lisent à plusieurs niveaux. Les réalisations concrètes se sont bien développées en relations extérieures et communication, notamment digitales et c’était le but. En gouvernance partagée, l’aspect qui vous intéresse, les parties prenantes observent de grands progrès en intelligence collective mais soulèvent aussi des points qui nécessitent des améliorations. De mon côté, j’observe qu’un projet de ce type, au cœur d’une administration, dégage des attentes élevées et je les ai aussi suscitées dans mon rôle de facilitateur. Je pense qu’il faut porter cette conviction forte mais toujours placer le développement organisationnel dans une perspective de long terme. Depuis, j’ai accompagné plusieurs autres organisations, des PME, une startup, un grand groupe de médias et je peux résumer mon expérience à travers 5 grands principes pour obtenir un résultat harmonieux : 

  • Exercer les pratiques sociales en intelligence collective et systémique ; 
  • Élever le niveau de conscience par le développement personnel ; 
  • Éviter le fondamentalisme de l’horizontalité ; 
  • Articuler l’émergence d’une verticalité sacrée pour le bien commun ; 
  • Élaborer la gouvernance partagée comme raison d’être économique et politique pour le troisième millénaire. 

1.1 Seul l’exercice des bonnes pratiques sociales en intelligence collective permet d’obtenir des résultats probants en gouvernance partagée 

J’entends par pratiques sociales ce qui constitue le développement de nouvelles compétences humaines. Elles ne sont pas toutes révolutionnaires mais constituent le socle sur lequel se basent tous les systèmes de gouvernance partagée. Approuver un système de règles constitutionnalistes ne suffit pas pour le faire vivre, seule la pratique des individus permet de donner vie au système. Sans hiérarchie, il n’est plus possible de compter sur le pouvoir pyramidal pour offrir ordre et sécurité, chacun-e devient le corps intermédiaire qui porte la cohérence du groupe. La transition organisationnelle débute invariablement par l’exercice des bonnes pratiques en intelligence collective. C’est le premier pas à faire pour entrer dans le monde des organisations visant plus d’horizontalité. Petit à petit, le système progresse, selon sa maturité, en direction de la gouvernance partagée qui en constitue une certaine forme d’aboutissement. 

1.2 Accompagner le développement personnel et élever le niveau de conscience est essentiel pour offrir de la sécurité aux individus dans un système de gouvernance partagée 

La gouvernance partagée sans accompagner le développement personnel produit de l’insécurité. Si l’on enlève le cadre de sécurité traditionnel ancestral, il est nécessaire de le remplacer par un nouveau « programme . Les pratiques de gouvernance partagées produisent des résultats impressionnants lorsque les individus élèvent leur niveau de conscience individuel au profit de leur personne et de leur rôle dans l’organisation. C’est à cet endroit précis que se trouve la pierre angulaire d’un design organisationnel qui offre du sens à toutes les parties prenantes. 

Une fois la mise en route de différentes mécaniques organisationnelles (nouvelle typologie de séances, nouveau système de prise de décision, logiciel de gestion Holaspirit, nouvelles règles, etc) de nouvelles limites apparaissent au cœur des interactions humaines : les pratiques sociales. Alors que l’on pensait qu’il était nécessaire de mettre en place ces différentes règles pour qu’elles fonctionnent, l’organisation découvre que cela ne suffit pas. Si les dirigeants enthousiastes aiment à penser que l’on change son organisation comme un système d’exploitation dans un ordinateur, il n’en est rien. Il en va dans le nouveau monde comme dans le vieux monde : ce sont les interactions sociales qui constituent les défis. 

Luc Bretones : On dit depuis toujours qu’une entreprise c’est 80% de problèmes humains. Est-ce vrai aussi en gouvernance partagée ? 

Laurent Vuarraz Voisin : Si le management par rôle est assez facile à expliquer dans une organisation agile, les enjeux complexes restent au niveau des humains. En tant que facilitateur, diplômé en sciences humaines, je suis très réaliste avec les dirigeants. Il n’y a rien de neuf depuis des millénaires : quand le pouvoir, l’argent et l’ego s’activent, il faut pouvoir compter sur la maturité des individus et leur conscience du bien commun pour articuler de nouveaux équilibres. C’est pour cette raison que je déploie beaucoup d’énergie pour transmettre 9 compétences sociales essentielles qui permettent de parvenir à la gouvernance partagée. Nous sommes nombreux à ressentir la nécessité de déployer de nouvelles compétences sociales dans les organisations et c’est un petit miracle que d’offrir au monde de l’entreprise de nouvelles perspectives d’apprentissages aux équipes. Nous avons beaucoup de chance de pouvoir vivre cette transition multiforme, y compris au cœur des collectivités publiques. 

1.3 Quand l’horizontalité devient nouvelle religion, guette le fondamentalisme organisationnel 

Le tout horizontal est aussi problématique que l’a été le tout vertical. Dans les deux cas, il s’agit de systèmes organisationnels fondamentalistes qui ne sont pas équilibrés. Par pitié, ne soyons pas manichéens, arrêtons de remplacer le noir par le blanc et vice-versa. Notre civilisation doit intégrer au cœur des organisations le paradigme de la complexité défriché par des savants comme Edgar Morin. 

Luc Bretones : Qu’est-ce que cela signifie ? 

Laurent Vuarraz Voisin : En fait, le chemin vers l’horizontalité est un double mouvement qui réintègre une forme de verticalité. J’en appelle à une transition où la verticalité du pouvoir pyramidal s’estompe au profit d’une horizontalité vers la gouvernance partagée, c’est clair. Et pour garantir une transition fonctionnelle équilibrée pour les individus, une certaine forme de verticalité sacrée est nécessaire. C’est le prix à payer pour que fonctionnent les nouveaux modèles d’organisation. 

1.4 Articuler l’émergence d’une verticalité économique sacrée pour le bien commun 

Le 20ème siècle a été le siècle de la maîtrise du monde – comme l’écrit si bien Stéphane Zweig dans le Monde d’hier- avant que nous réalisions aujourd’hui notre fragilité. Nous avons pensé pouvoir simplifier le monde et il se révèle plus ardu que prévu. L’observation des systèmes complexes nous donne des outils pour envisager la complexité des interactions avec l’ensemble des systèmes vivants, technologiques et planétaires. Toutes les modifications que nous faisons dans nos systèmes engendrent des mouvements et cela est valable dans nos entreprises. Quelle chance nous avons de pouvoir nous améliorer en visant un meilleur équilibre! L’équilibre ne peut pas se produire sans contre- champ, contre-force. Une organisation horizontale sans chef peut offrir une forme de sécurité matérielle externe aux humains, mais elle ne peut pas offrir l’équilibre vertical qui provient de la sécurité intrinsèque, interne à l’humain. Cette verticalité sacrée dans le monde de l’économie, c’est le bien commun. Nous voyons monter l’émergence de cette réflexion, c’est très encourageant d’un certain point de vue et très fragile d’un autre côté face aux dogmes économiques. L’économie doit se reconnecter à un paradigme sacré et nous pouvons en être des supporters dans nos organisations. Pour que l’horizontalité organisationnelle ne soit pas un dogme, la gouvernance partagée a besoin d’un objectif vertical ambitieux. Sans élever le niveau de conscience des individus et par la même de leurs organisations et enfin de l’économie, pas de salut. Nous savons ce que nous pouvons faire individuellement et collectivement : nous engager. 

1.5 La gouvernance partagée comme vision politique et démocratique de l’économie du bien commun 

La gouvernance partagée est le système d’organisation du troisième millénaire pour faire évoluer l’économie vers de nouveaux paradigmes de conscience à tester courageusement. En fait, c’est cette intention qui contient le potentiel de transformation de l’entreprise. La transition de l’économie est la clé : un idéal sacré qui a quelque chose de l’économie du bien commun. 

Les nouveaux modèles d’organisation sont à la mode et nombreux sont ceux qui s’enthousiasment pour la gouvernance partagée à travers de modèles d’entreprise libérée, l’holacracy, la sociocratie ou d’autres modèles sur mesure. C’est une bonne chose car cela signifie que les différentes industries qui forment l’économie sont prêtes à se questionner et à évoluer. Bravo aussi à des collectivités publiques, des pays, des Cantons comme celui de Neuchâtel en Suisse, qui intègrent concrètement au cœur de l’Etat des projets de transformation. Nous pouvons nous féliciter que des organisations courageuses soient pionnières pour tester ces nouveaux modèles et les remercier des itérations qu’elles apportent. Quand l’horizontalité veut devenir une nouvelle religion, c’est que le fondamentalisme de la transition organisationnelle est caché. Droit à l’erreur, itération, politique des petits pas ne doivent pas être des discours, mais des pratiques quotidiennes pour offrir du sens. 

Cette interview, réalisée par Luc Bretones, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” avec HolaspiritMaif, Manpower et OCTO Technology, et président de l’Institut G9+, est extraite d’un livre en préparation sur les dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, ré-engagé leurs forces vives autour d’une raison d’être fédératrice ou encore expérimenté  une innovation managériale majeure.

Laurent Vuarraz Voisin, directeur de TALK.SWISS 

Eléments biographiques 

Formé dans le domaine de l’intelligence collective, Laurent Vuarraz Voisin accompagne des organisations à expérimenter de nouvelles formes de gouvernance partagées et un nouveau positionnement du leadership. Il fonde TALK.SWISS en 2011 et consolide des compétences en ressources humaines et médias. Spécialiste en communication avec plus de 20 ans d’expérience comme journaliste, producteur et manager à la Radio Télévision Suisse, son regard et ses interventions s’appuient sur une mise en synergie de ses différentes compétences. Centrée sur la posture du dirigeant, sa pratique place l’individu comme acteur du changement et la relation comme moteur de l’implication. Son écoute et sa capacité d’ajustement lui permettent de révéler le sens et de mutualiser les ressources individuelles à travers la co-construction. 

Il parfait actuellement sa formation dans le développement organisationnel selon le modèle systémique. Intervenant en représentation systémique et constellation d’organisation depuis 2005. Il est un facilitateur en gouvernance partagée qui se vit comme un chercheur créatif accompagnant le développement et la communication de stratégies inspirées, rentables et humanistes, pour les entreprises qui veulent réussir leur transition humaine et digitale au 21ème siècles.