En septembre et octobre 2020, The Nextgen Entreprise et Cap Collectif ont organisé une grande consultation sur la transformation des entreprises. La participation fut à la hauteur des attentes, et en a découlé un remarquable travail d’intelligence collective. Isabelle Kocher, Ludovic Cinquin, Pascal Demurger, Carole Avril, Philippe Pinault ou encore Anne-Claire Berg, etc. : ce sont au final 50 dirigeants et décideurs qui se sont prêtés au jeu. Plus de 25 000 personnes intéressées ont suivi ces travaux, générant pas moins de 500 contributions, 1100 réponses et 900 votes.

L’ensemble des participants avait la possibilité de contribuer à différentes thématiques afin de mieux sonder la transformation des entreprises et d’esquisser son visage à venir. Comment réengager les salariés et les associer au projet de l’entreprise ? Comment contribuer à l’épanouissement et au bien-être des salariés ? Comment dépasser la recherche de profit à court terme ? Chacune de ces thématiques a été approfondie par des dizaines de propositions, elles-mêmes confrontées à des centaines de votes. 

Du recoupement de ces votes et de ces propositions, nos équipes ainsi que celles Cap Collectif ont pu tirer plusieurs enseignements majeurs. Premièrement, l’ère du « client est roi » semble bel et bien à relativiser, et  l’époque qui s’ouvre devrait voir clients et collaborateurs marcher main dans la main, côte à côte, portés par des attentes convergentes. Deuxièmement, les salariés ont massivement exprimé le besoin d’être considérés comme des adultes responsables sur qui l’entreprise peut appuyer sa confiance. Il apparaît donc urgent de dépasser les simples incantations d’horizontalité et de s’affranchir de la culture toujours omniprésente du micro contrôle permanent et du reporting excessif. Dernier enseignement : la demande pour que les enjeux environnementaux soient réellement pris en compte, une bonne fois pour toutes, par les entreprises.

Ré-engager les Collaborateurs

La première thématique de la consultation, « Comment réengager les salariés et les associer au projet d’entreprise ? », partait du constat du désengagement massif des collaborateurs ainsi que de leur défiance grandissante vis-à-vis de la hiérarchie. Avec en ligne de mire la séparation entre décideurs et exécutants au sein de l’entreprise. Et pour cause, force est de constater que les anciennes méthodes de management sont obsolètes et inefficaces pour faire face aux défis économiques et sociétaux actuels. La consultation menée par The Nextgen entreprise et Cap Collectif a permis de faire émerger de nombreuses réponses possibles à ce défi. S’est ainsi exprimé la nécessité de considérer les salariés comme des adultes responsables. Confier des missions à ses collaborateurs plutôt que leur donner des ordres, éviter à tout prix le contrôle infantilisant parfois sur des points insignifiants ou encore reconnaître la valeur et la pertinence de la vision des collaborateurs, issues de leur proximité avec le terrain sont autant de pistes qu’il s’agit d’approfondir, dans l’ambition d’apprendre à désormais co-construire le futur en pleine conscience.  

La question du désengagement des collaborateurs ne saurait être réfléchie sans une attention particulière à la responsabilité des managers. Et ici encore, les propositions n’ont pas manqué pour repenser son rôle et sa place au sein de l’entreprise de demain. Lorsque certains espèrent que le manager devienne responsable des conditions de bien être psychologique des collaborateurs et qu’il leur permette de grandir et de se réaliser, d’autres, espèrent voir se ré-orienter l’autorité du manager. Pourquoi pas en divisant et redistribuant une partie de ses rôles entre les collaborateurs ? Nombreux sont aussi les participants à imaginer des pistes pour rééquilibrer la relation entre collaborateur et manager. Par exemple, en abandonnant la relation de persécuteur-victime-sauveur entretenue au profit d’une relation de challengeur-créateur-entraîneur. Pourquoi ne pas imaginer aussi un nouveau système de coach-manager élus, ou bien de rotation des managers ? Pourquoi, enfin, ne pas repenser les espaces pour redessiner les relations entre collaborateurs et managers au sein des équipes ?

Mettre de la transparence dans les rémunérations et les décisions stratégiques

Il est évident que ce travail de fond pour repenser la structure de l’entreprise et réengager par là même les collaborateurs ne peut faire l’impasse sur la question des rémunérations, souvent clés de voûte de la hiérarchie. Et dans ce domaine, les pistes d’amélioration ne manquent pas : instaurer l’équité de traitement des collaborateurs en ne sur-valorisant pas les statuts et les symboles de pouvoir qui y sont rattachés, créer un comité des rémunérations indépendant de la direction, adopter la transparence vis-à-vis des rémunérations et permettre aux collaborateurs de donner leurs avis voire même aller plus loin et permettre aux collaborateurs d’auto-évaluer leur performance et de déterminer leur rémunération avec leurs pairs. Et enfin, une grande convergence se dégage pour un plafonnement des salaires des dirigeants.

 

Le désengagement des collaborateurs en entreprise trouve aussi sa source dans le manque d’association de ces derniers aux grandes décisions stratégiques. La consultation montre bien que le besoin de responsabilisation des collaborateurs passe effectivement par une plus grande consultation et prise en compte dans les décisions de l’entreprise. Adopter une politique de transparence concernant la performance de l’entreprise semble être un prérequis pour responsabiliser les collaborateurs. Mais il faut aller plus loin et permettre aux salariés de s’exprimer aussi sur ce que nous appelons « les orientations stratégiques » d’une entité, et pourquoi pas leur permettre de prendre eux-mêmes des décisions importantes. En bref : laisser s’exprimer l’intelligence collective des collaborateurs et faire le pari que c’est la meilleure politique pour créer et innover. 

Déployer des gouvernances partagées

Enfin, il faut aussi poursuivre les efforts dans l’association des parties prenantes, notamment et surtout les salariés. Et les solutions sont connues. Ouvrir l’actionnariat de son entreprise à ses collaborateurs pour les engager et les inclure dans sa gouvernance est un bon début. Et signale la marche à suivre : c’est tout le modèle de gouvernance qu’il faut réinventer. Permettre à chacun d’avoir un impact sur les plans de l’entreprise grâce à un modèle inédit de gouvernance et d’engagement des salariés. Des statuts existent d’ores et déjà pour cela, à l’image de la Coopérative d’Intérêt Collectif qui institue la gouvernance partagée. Et sans toucher aux statuts, la mise en place de gouvernances participatives est déjà possible en s’inspirant des méthodes teal, sociocratiques, holacracy, organic organizations, etc. et en passant de la pyramide hiérarchique traditionnelle à une hiérarchie d’équipes décrites sur une plateforme comme Holaspirit.  C’est seulement à ce prix-là qu’il sera possible d’instaurer un dialogue et une relation de confiance avec l’ensemble des acteurs de la société.

Contribuer au bien-être des salariés

La seconde thématique sur laquelle les participants de la consultation sur la transformation des entreprises étaient invités à se prononcer n’est autre que celle de l’épanouissement des salariés. Comment contribuer à leur bien-être ? Et c’est bien là un défi majeur des entreprises d’aujourd’hui. Le nœud du problème dès qu’il s’agit d’attirer et surtout de retenir les talents afin qu’ils puissent se développer pleinement. Et de ce point de vue, hyperspécialisation et dépersonnalisation des collaborateurs semblent être des causes du désamour. Ici encore, les propositions des participants à la consultation ont posé des jalons plus que pertinents pour guider les entreprises de demain.

La première évidence qui a émergé des contributions est de réussir à cultiver des lieux de travail bienveillants et inclusifs. Évidemment, cela semble plus facile à dire qu’à faire. Reconnaître le droit à l’essai et développer la culture de l’échec en tant que leviers d’apprentissage, adopter la communication non-violente ou encore accepter les émotions des collaborateurs en travaillant sur son intelligence émotionnelle sont autant de pistes concrètes qui devraient permettre d’accélérer le mouvement. On ne pourra faire l’économie d’une politique affirmée et résolue d’écoute et d’inclusivité, idéale pour fédérer autour d’un projet collectif. Enfin, adopter un autre regard sur les personnes atteintes de maladies ou handicaps et mieux les accompagner en entreprise est un levier qui ne devrait pas être négligé. 

 

Favoriser l’autonomie

Qui dit bien être dit autonomie. Alors qu’attendons-nous pour donner à chacun les moyens de définir ses missions ? Permettre aux collaborateurs de choisir et co-construire leurs rôles selon leurs propres centres d’intérêt est une piste envisagée dans la consultation. Établir pour chaque collaborateur un plan de développement individuel avec un coach/mentor de son choix est aussi une piste intéressante. Quid des rôles dont personne ne veut ? Pourquoi ne pas les partager de manière égale entre collaborateurs ? La qualité de l’intégration semble aussi déterminante : faire en sorte que les collaborateurs travaillent dans plusieurs équipes à leur arrivée dans l’entreprise pourrait être une solution astucieuse afin de leur permettre de développer leur réseau. L’enjeu du bien être en entreprise passe aussi par l’acceptation de chacun et chacune. Il s’agit de soutenir chaque collaborateur, quelle que soit sa situation (maladies chroniques etc.) ou quels que soient ses engagements personnels.

 

Accepter le lâcher prise

L’épanouissement des salariés ne pourra être au rendez-vous tant que les managers ne sauront reconnaître la difficulté du changement. Reconnaître l’exemplarité et l’humilité comme à l’origine du leadership est une première nécessité. Mais il faut aller plus loin : accepter le lâcher prise, renoncer à son égo et résister à ses vieilles habitudes de manager, être capable de définir un cap inspirant et un cadre rassurant de la transformation. De ce point de vue, le réalisme du manager semble incontournable. Aussi bien du point de vue des inspirations :  tout ce qui relève de la transformation culturelle est complexe et difficilement transposable entre deux contextes. Mais aussi quant à l’implication des salariés : il est impossible de tous les embarquer dans une transformation, pourquoi ne pas se concentrer sur les plus volontaires ? 

 

Enfin, la dernière grande thématique sur laquelle les participants à la consultation étaient invités à se prononcer est celle de la logique court-termiste des entreprises. Les responsables sont connus de tous : la financiarisation du capitalisme et l’affirmation du pouvoir des actionnaires aux dépens des autres parties prenantes de l’entreprise. Comment alors dépasser cette recherche de profit à court terme ? 

 

Favoriser le moyen et le long terme

La récente innovation et mise en place des raisons d’être en entreprise est une piste qui est souvent remontée dans les propositions de la consultation. Il ne s’agit pas simplement de s’en attribuer une de manière artificielle mais de faire sien ce processus d’introspection. Cela passe évidemment par l’implication des salariés à la définition de la raison d’être, avec en tête, l’objectif de répondre à la question “pourquoi somme-nous ici ensemble ?” Il faut ensuite aller encore plus loin et veiller à réellement enraciner ces raisons d’être au cœur des entreprises. Comment ? Déjà simplement en les rendant centrales là où c’est possible : par exemple en recrutant des collaborateurs qui partagent les valeurs de l’entreprise, en reconnectant les réunions et les décisions à cette raison d’être, ou encore en organisant des rencontres pour mettre en écho sa raison d’être avec les collaborateurs et les parties prenantes etc. Toutes ces propositions pointent vers une direction commune : celle du long-terme et de la durabilité. Il est impératif de passer d’une logique de gestionnaire et d’optimisation des business model à court terme à une logique de responsabilité à moyen terme. Cette construction durable passe déjà par la transparence afin de rétablir la confiance des consommateurs-citoyens, mais aussi par un respect et une protection sans faille des collaborateurs. La performance extra-financière peut aussi aider à cette durabilité, pourquoi ne pas la lier aux rémunérations ? Tout comme les analystes de marché et les gestionnaires d’actifs qu’il est essentiel de sensibiliser à la RSE.

Diffuser les principes et valeurs des entreprises à mission

Mais pour que ces raisons d’être ne restent pas un vœu pieux, il faut qu’elles irriguent réellement l’ensemble des décisions prises en entreprise et par l’entreprise. Concrètement, cela pourrait prendre différentes formes : travailler avec des clients et des fournisseurs avec lesquels on partage des valeurs ou encore choisir ses matières premières en fonction de leur impact environnemental. D’autres suggèrent de décarboner le modèle d’affaire avec une taxe carbone interne et qui permettrait d’aligner l’offre avec la raison d’être. Autant de pistes qui pointent la nécessité de mieux prendre en compte les enjeux et risques de moyen terme dans les prises de décision au détriment des réflexes gestionnaires de court-terme. Évidemment, ces ajustements peuvent être vus comme des charges supplémentaires. Mais pourquoi ne pas y voir aussi une opportunité de croissance ? Dotons les consommateurs d’un outil leur permettant de reconnaître les entreprises qui s’engagent ! Cette question des statuts est loin d’être anodine et la nouveauté des entreprises à mission doit aussi être prise au sérieux afin de réinventer un modèle d’entreprise incluant plus d’éthique. De ce point de vue, un statut européen d’entreprise à mission serait une avancée formidable !

 

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