En créant Finacoop première Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) d’experts-comptables, avec l’idée “d’un mode d’entreprendre” qui mette au centre l’émancipation des individus. Outre le statut juridique, Mathieu a eu à cœur d’incarner au quotidien ces valeurs, avec une gouvernance partagée et une lucrativité limitée. Interview de Mathieu Castaings, son fondateur.

“Emigré” du Pays Basque, arrivé à Paris il y a une douzaine d’années, Mathieu Castaings a dès le début de son parcours choisi l’économie sociale et solidaire (ESS), multiplié les bénévolats, fait un tour pour aller à la rencontre de projets de “citoyenneté économique”. 
Imprégné de développement durable, avec la volonté “d’être acteur de notre monde par ses actes de consommation”, “le plus difficile… c’était d’arriver à trouver une traduction professionnelle à cela”. 
Comment contribuer à des organisations d’utilité sociale, environnementale, lorsque l’on est expert-comptable ? 
En créant Finacoop première Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) d’experts-comptables, avec l’idée “d’un mode d’entreprendre” qui mette au centre l’émancipation des individus. Outre le statut juridique, Mathieu a eu à cœur d’incarner au quotidien ces valeurs, avec une gouvernance partagée et une lucrativité limitée.


Un ovni dans la profession

Finacoop s’est heurtée dès sa création à l’ordre des experts-comptables, un milieu où il ne fait pas forcément bon avoir des idées nouvelles et encore moins socialement engagées “Moi, j’ai un peu cumulé les deux et donc j’ai eu droit à un refus cinglant d’exercer ma profession” et d’être inscrit à l’ordre, au prétexte que le statut Scic n’était pas compatible avec son métier… Huit mois de combat juridique, qui ont tournés à la faveur de l’équipe de Mathieu Castaings. Finacoop a de fait ouvert une voie nouvelle, avec cette forme juridique qui n’existait ni chez les experts-comptables, ni dans aucune des 150 professions règlementées. 
Après 3 ans d’existence et 15 salariés, l’entreprise a par ailleurs incubé 4 experts-comptables provinciaux désireux d’imiter ce principe de gouvernance partagée rarissime dans la profession, et Mathieu est en train de créer un réseau d’experts comptables dédié à la transition sociale et écologique. Une formule nouvelle, mais qui essaime déjà.

Le luxe de choisir ses clients

Le cabinet comptable se tourne essentiellement vers des acteurs de l’ESS : associations, coopératives, mutuelles, fondations… Mais également des sociétés commerciales, pourvu qu’elles répondent à trois principes : utilité sociale, gouvernance partagée et partage des richesses. Critères que l’on retrouve dans la loi ESS de 2014, allégés par la loi PACTE. Finacoop accompagne aujourd’hui des acteurs comme Wikipedia, Biocoop (agroalimentaire), Enercoop (énergies renouvelables), pour les plus connus. 
Ce luxe de déterminer soi-même sa clientèle, Finacoop a pu se l’offrir en étant le premier à se positionner ainsi, sur un marché en pleine croissance qui depuis 2010 affiche 27 points de création d’emploi en plus que les entreprises classiques. Une cerise sur le gâteau, puisque ce choix est d’abord déterminé par la raison d’être de Finacoop, “un cabinet construit par et pour les acteurs de la transition sociale et écologique”.

Savoir rester fidèle à ses convictions

Dans la volonté de ne pas perdre son âme en grandissant, comme c’est souvent le cas, la première personne embauchée par Mathieu Castaings fut dédiée précisément à la gouvernance partagée. Elle avait un parcours dans la communication, la DRH et la gestion de la vie coopérative : “on a un peu inventé son métier”. 
Ensuite “nous avons été biberonnés par l’Université du Nous et la Manufacture Coopérative”, qui continuent d’accompagner Finacoop, pour créer et faire évoluer leur cadre de gouvernance. Après 18 mois passés à huit collaborateurs, une réorganisation s’est imposée pour l’extension à 15, un nouveau partage de gouvernance. Les collaborateurs consacraient cinq heures de réunions tous les mercredis, deux heures pour les prises de décisions collectives, trois heures pour les rôles, les fonctions supports internes qu’ils se partageaient… Si cette dernière partie se passait bien, la prise de décision collective s’est avérée plus difficile avec le nombre croissant de collaborateurs. Par ailleurs, le métier génère une forte charge mentale pour chacun ce qui peut nuire aux échanges, à la capacité à traiter objections et tensions. Un constat qui, cumulé au caractère très chronophage, a poussé à repenser l’organisation s’ils voulaient rester fidèle à leur volonté de gouvernance partagée.

Le collectif commence par des individus

Le principe de gestion par consentement, à 15 collaborateurs, est d’autant plus long et compliqué qu’il est synchrone plutôt qu’asynchrone. D’où l’idée de procéder à une consultation en amont, pas encore assez au goût de Mathieu Castaings, afin “de toucher les ressentis, objections”. Préparer les points que l’on veut discuter, mûrir ses arguments, mais aussi renforcer l’information et la formation de l’équipe, … Un gain en efficacité et de moindres tensions. 
Mais au-delà du système, il faut s’interroger sur la capacité de chaque nouvel arrivant à embrasser à la fois un métier, une entreprise, des clients, des collaborateurs et un principe de gouvernance. Certains peuvent avoir le sentiment qu’on leur impose la collaboration, et ne se sentent pas forcément à leur place dans les prises de décisions. La gouvernance collective, ça se prépare aussi au niveau des individus. La difficulté de certains à évoluer dans ce type d’organisation est selon Mathieu Castaings la résultante naturelle de ce qu’est notre société : la verticalité de l’enseignement scolaire, la relation professeur-élève, Etat-citoyen, patron-employé, entreprise-client… Le besoin d’avoir quelqu’un au-dessus de soi, le plaisir d’avoir quelqu’un en-dessous. 
La gouvernance collective n’est pas innée et encore moins acquise.

Alléger la charge pour mieux la gérer

Ce qui commence par diminuer le nombre de réunions. Finacoop est passée à une toutes les deux semaines, et envisage une par mois, en couplant les réunions de gouvernance avec le conseil d’administration, qui a la particularité de représenter toutes les parties prenantes de la coopérative, en associant également clients et partenaires en plus des salariés.
Réduire le temps passé à discuter la gouvernance, cela peut aussi être l’occasion de le faire avec plus de dynamisme : moins de discussions, des décisions plus rapides, une gestion des problèmes en flux tendu.
Moins de temps passé en réunions, mais toujours cette volonté de s’inspirer de l’holacratie (https://fr.wikipedia.org/wiki/Holacratie), et de préserver les temps dédiés aux rôles distribués. L’équipe comporte des collaborateurs très militants, très tournés vers l’autogestion, et essaie de réfléchir à un “Nous gestionnaire” qui se revendique des Communs (ressources partagées, gérées, et maintenues collectivement par une communauté). 
Dans la continuité de cette idée Finacoop propose articles et outils numériques (modèle de statuts, business-plans, …) à disposition de tous en Creative Commons, licence libre utilisée par Wikipedia, avec succès : plusieurs dizaines de milliers de téléchargements.

Le point toujours délicat des salaires

S’entendre collectivement sur la rémunération de chacun reste la grande difficulté. Finacoop a avancé sur le plan des critères de rémunération, qui esquissent plus ou moins une grille salariale, mais déterminer le salaire implique de l’autoévaluation et de l’évaluation des pairs. L’entreprise n’a pas encore abouti sur le processus, mais y travaille avec l’Université du Nous. 

La pente est raide, mais la route est droite..

Cette interview, réalisée par Luc Bretones, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” avec Holaspirit, Maif et Manpower, et président de l’Institut G9+, est extraite d’un livre en préparation sur les dirigeants de 30 pays ayant mis en oeuvre de nouvelles formes de gouvernance, re-engagé leurs forces vives autour d’une raison d’être fédératrice ou encore expérimenté une innovation managériale majeure.