PWC, dans son étude Global Crisis Survey 2021, met en avant trois résultats : 95% des dirigeants affirment qu’ils doivent améliorer leurs capacités en gestion de crise, 80 % des entreprises ont modifié leur stratégie pour répondre à la pandémie de la Covid-19 et 70 % des entreprises souhaitent investir pour augmenter leur résilience. Les travaux menés par la chaire ESSEC de l’Innovation Managériale sur la gestion de la crise de la Covid-19 en entreprise ont montré que les organisations s’interrogeaient sur leur capacité à gérer l’incertitude en lien avec des épisodes de crise.
Depuis des années tous les séminaires et formations en management parlent de l’incertitude avec l’acronyme VUCA (Volatilité, Incertitude (Uncertainty en anglais), Complexité, Ambiguïté) pour caractériser l’environnement de travail et interroger les pratiques managériales. Les messages sont parfois de nature théorique et tautologique du type « le monde est complexe et donc il faut savoir s’adapter ». Si le message est donné, est-il, pour autant, assimilé et encore plus traduit en postures de manière durable ?
Pour répondre à cette question, un détour par la psycho-sociologie du changement est nécessaire. Quand changeons-nous vraiment ? Nous changeons lorsque nous vivons une expérience forte qui nous amène à revoir nos croyances. Or nous avons et nous vivons une expérience inédite et bien réelle d’incertitude avec la crise de la Covid-19.
Un des principes tayloriens sur lequel nous fondons un certain nombre d’approches managériales est « le passé explique le présent et prévoit le futur ». Cela vaut dans un environnement stable. Un auteur américain, connu pour ses travaux sur la gestion des crises et la création de sens, K. E. Weick, parle d’évènement cosmologique pour définir l’émergence de quelque chose non prévu qui remet en cause l’ordre établi. Le sens partagé s’effondre ainsi que les moyens de reconstruire le sens. La crise de la Covid-19 est un évènement imprévu qui met les organisations en situation d’incertitude.
La résilience organisationnelle est un processus initié par l’effondrement du sens établi. Un évènement équivoque remet en cause le sens établit et se matérialise par un risque de perdre une situation jugée satisfaisante ou acceptable. Le risque le plus important est le risque létal. S’il n’y pas d’équivocité et d’ambiguïté, l’individu puise dans ses routines et habitudes pour traiter la situation à laquelle il fait face. C’est lorsqu’il ne dispose pas de solution mémorisée qu’il est obligé de s’engager dans un processus d’explicitation et de recherche de solutions nouvelles et ainsi de créer du sens en interagissant avec les autres.
Figure N° 1 : Processus de la résilience organisationnelle
La première étape du processus de résilience organisationnelle réside dans la capacité d’un collectif à construire une explication du phénomène inconnu ou tout du moins de nommer et qualifier ce phénomène pour s’entendre et le gérer ensemble. Il s’agit de construire une image partageable et cela nécessite à la fois un travail de formulation et de normalisation.
La deuxième étape est l’expérimentation de solutions bien souvent partielles avec l’enjeu de les partager pour qu’elles constituent une forme de bibliothèque qui explique le phénomène en trouvant des bouts de solutions. Cela nécessite de nombreuses interactions entre différentes parties prenantes car chacun a un bout du problème. La capacité de collective-action est clé à ce moment-là du processus qui n’échappe pas à la concurrence politique des personnes et aux luttes d’égo.
La troisième étape est celle qui stabilise les premiers résultats et les gains. Des chaines causales émergent avec la promesse de solutions vues comme des gains entre des actions et des résultats. Les premières causalités productrices de gains participent à l’émergence d’un nouveau sens qui se propage et participe à la construction d’une nouvelle réalité d’action.
Sachons trouver des solutions à la crise de la Covid-19 mais surtout utilisons ce vécu pour apprendre à gérer l’incertitude et en faire une compétence distinctive. Les entreprises, au travers de leur management, doivent se construire un savoir pour gérer l’incertitude qui est liée au niveau de complexité de nos environnements comme le mentionne Edgard Morin.
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