L’innovation est au cœur des préoccupations des organisations. Les marchés évoluent en permanence et la concurrence, toujours plus vive, impose de réinventer et perfectionner sans cesse son business model. Malheureusement, force est de reconnaître que très peu d’entreprises y parviennent réellement. Et pour cause, toutes les organisations ne sont en effet pas capables de faire cohabiter – à la fois – un ensemble de règles précisément établies pour garantir le fonctionnement du modèle existant, et une dynamique d’innovation qui menace de briser le cadre établi. La faillite de Kodak en 2012 illustre parfaitement cette difficulté. Organiser la routine et la rupture, dans un même temps, avec toutes les contradictions organisationnelles et managériales que cela implique, est loin d’être une sinécure. Par Romain Zerbib et Olivier Mamavi.

 

Dépasser les contradictions

Les organisations, à mesure qu’elles vieillissent, subissent par ailleurs une dynamique naturelle de rigidification des processus internes. Le centre de gravité culturelle de l’organisation – au départ fondée sur des valeurs relatives à l’entreprenariat – glisse progressivement vers une logique plus administrative et routinière. Les multiples échecs, désordres et déviances que charrient les processus d’innovation finissent dès lors par constituer – aux yeux de l’organisation – une infraction à la règle plutôt qu’une démarche d’apprentissage. Il n’est donc pas surprenant que la plupart des organisations peinent à innover en dépit de l’intérêt vital que cela revêt.

Si l’innovation apparaît compromise en interne, pourquoi ne pas la déléguer ? Bien entendu, la question peut sembler inopportune tant la R&D touche à un aspect stratégique de l’entreprise. Et pourtant… La transformation digitale offre aujourd’hui un ensemble de dispositifs matures et efficaces en matière de transfert de connaissances. Les plateformes de crowdsourcing – et plus particulièrement les datas challenges – en sont un exemple.

 

Externaliser l’idéation

Le principe est le suivant : une entreprise soumet à une plateforme spécialisée (ex. Kaggle) une problématique complexe accompagnée d’un jeu de données qualifiées. Et une communauté de chercheurs, étudiants et professionnels tente de résoudre cette problématique dans le cadre d’une compétition centrée sur la data. Les meilleures solutions font ensuite l’objet d’un transfert auprès de l’entreprise dans une perspective de valorisation. La plateforme Kaggle – fort d’une communauté de plus d’un million de personnes – fédère par exemple 1 000 équipes en moyenne autour de chaque projet d’entreprise.

Les avantages de l’externalisation ouverte sont multiples. Pour l’entreprise, tout d’abord, il permet de mobiliser une communauté d’experts autour de SA problématique, de bénéficier de solutions nombreuses et inattendues, et de repérer les meilleurs talents.
Pour les candidats, la participation au challenge offre l’opportunité d’accéder à des millions de données qualifiées, de monter en compétences, d’être repéré par une communauté d’experts, et de gagner un prix (une somme généralement conséquente pour le vainqueur mais négligeable pour l’entreprise au regard de la prestation perçue).

On aboutit in fine à un puissant dispositif, fondé sur la mise en synergie des intérêts réciproques, dans le but de créer un gisement d’idées nouvelles. Il importe cependant de noter que si le crowndsourcing revêt un immense potentiel d’innovation, il ne résout pas pour autant l’enjeu de l’appropriation. Comment valoriser un tel potentiel ? Comment faire en sorte que la greffe prenne ?

 

Valoriser les résultats

Il est impératif – pour limiter les échecs – de s’inscrire dans une démarche globale. Le volume, l’originalité ou encore la pertinence des réponses obtenues ne sauraient représenter les finalités d’une opération de crowndsourcing. Les indicateurs clefs de succès doivent en effet s’inscrire à plus long terme et se focaliser sur la rentabilité du produit qui naîtra du processus de co-création. Il importe à cet égard d’appréhender le crowndsourcing comme une séquence amont d’un continuum dont la vocation stratégique est de concrétiser la phase d’idéation.

L’intérêt d’une telle approche étant de formuler une problématique initiale qui intègre d’emblée les enjeux de la « greffe » en clarifiant les contraintes techniques, financières et temporelles (etc.) qui incombent à l’entreprise et par conséquent aux participants du challenge. La finalité étant d’obtenir un maximum de propositions compatibles avec les contingences internes et, par conséquent, susceptibles d’être tangiblement mises en œuvre par l’entreprise.

Le crowndsourcing revêt en résumé un immense potentiel, cependant, aucune valeur significative ne pourra en être déduite si la phase « post-idéation » n’est pas précisément pensée avant l’enclenchement de l’externalisation. Mettre en place une telle stratégie implique, au fond, de prendre en compte au moins quatre dimensions fondamentales : la formulation de la problématique (comment établir des règles du jeu qui favorisent des réponses innovantes, pertinentes et compatibles avec l’organisation ?), le mode de transfert des connaissances (comment sélectionner et saisir les meilleurs résultats du crowndsourcing ?), la conduite du changement (quelle organisation interne mettre en place pour concrétiser la meilleure proposition ?), et les arrangements contractuels (comment distribuer la valeur entre les différentes parties prenantes du processus d’innovation ?).

Le succès d’une démarche d’innovation repose, autrement dit, sur la capacité d’une organisation à pouvoir acquérir, exploiter et valoriser de nouvelles ressources stratégiques.

 

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Par Romain ZERBIB et Olivier MAMAVI.

Olivier MAMAVI est enseignant-chercheur en gestion à l’ICD Business School et chercheur associé à la chaire de l’IAE de Paris (Université Panthéon-Sorbonne) sur l’économie des Partenariats Public-Privé. Il est également directeur des données, en charge des challenges numériques, au sein de la revue Management & Data Science (MDS).

Enseignant-chercheur HDR au Lara/ICD BS et chercheur associé à la chaire ESSEC de l’Innovation Managériale et de l’Excellence Opérationnelle, les recherches de Romain ZERBIB se concentrent sur les mécanismes de diffusion et d’adoption des modes de gestion au sein des entreprises. Responsable de l’innovation pédagogique (ICD BS), il assure la direction de la revue Management & Data Science (MDS) et la rédaction en chef de la Revue des Sciences de Gestion (RSG).