Volonté de franchir une nouvelle étape rapidement, opportunités de marché, approche défensive dans un secteur en pleine consolidation,: les raisons pour une entreprise patrimoniale de se lancer dans une stratégie de croissance externe active sont multiples. Celle-ci peut prendre la forme de petites acquisitions ciblées, passer par la mise en œuvre d’une opération structurante, ou combiner plusieurs typologies d’acquisitions dans le cadre d’un programme défini sur plusieurs années.

La stratégie de croissance externe devient souvent l’action prioritaire des actionnaires-dirigeants. Et pourtant, au milieu de l’effervescence et de l’attention provoquées par cette stratégie d’acquisition, travailler sur les fondamentaux de son entreprise patrimoniale devient l’élément déterminant. Seul un socle solide dégagera les ressources qui soutiendront le financement des opérations d’acquisitions et mobilisera les dynamiques internes indispensables à l’intégration de nouvelles équipes.


Revenir à quelques questions essentielles est alors un atout afin de nourrir sa croissance organique au service de la stratégie d’acquisition menée.

1/ Revenir à sa vision globale en tant qu’actionnaire-dirigeant et la communiquer au quotidien pour nourrir la dynamique interne

Que représente la stratégie de croissance envisagée et menée pour vous, actionnaire-dirigeant ? Que voulez-vous construire ? En quoi est-ce important pour vous, l’ensemble de vos collaborateurs, vos clients ? Comment pensez-vous y arriver collectivement et comment contribuer à titre individuel ? Que se passera-t-il après ? 

2/ S’ouvrir à de nouvelles perspectives en considérant l’espace d’un instant que « Tout est possible ». Il s’agit d’identifier et de sublimer de façon systématique les pépites existantes et souvent cachées dans bon nombre d’entreprises patrimoniales. Ces « pépites » offrent des relais de croissance organique rapide et œuvrent comme de véritables accélérateurs pour l’intégration de nouvelles entités.

Dans quel business êtes-vous vraiment et avez-vous besoin d’être pour soutenir une croissance solide pour le groupe ?

3/ Continuer à enrichir la réflexion ET l’action en intégrant des méthodologies innovantes. Quelques ateliers d’intelligence collective, judicieusement choisis et intégrant des opérationnels ciblés, peuvent faire émerger d’éventuels angles morts et renforcer le plan d’action global.

Quelles sont d’ores et déjà des « petites » décisions ou actions que vous pourriez prendre et mettre en œuvre immédiatement et qui changeraient le développement du groupe ? Quelle serait une décision ou action « difficile » qui générerait une amélioration significative de la croissance organique de l’entreprise ? Qu’est-ce que cela lui coûte de ne pas le faire ?

 

Aude Latouche est associée-gérante du cabinet de conseil en cession-acquisition AL Corporate Advice. La particularité du cabinet est d’allier expertise d’affaires et techniques d’accompagnement au bénéfice du développement des entreprises patrimoniales clientes et de leurs actionnaires-dirigeants. Aude Latouche est, par ailleurs, administratrice de l’ACIFTE, association professionnelle de conseils en investissement financiers et transmission d’entreprises agréée par l’Autorité des marchés financiers, et Vice-présidente chargée de l’entrepreneuriat au sein de Professionnal Women Network Paris. Elle est diplômée de Centrale Paris, Sciences Po Paris et MBA Insead. Elle est également certifiée en coaching et Programmation neurolinguistique (Praticien PNL)