Une fusion-acquisition constitue une étape critique pour la stratégie de croissance d’une entreprise et la consolidation d’une industrie. C’est aussi une opération à risque : 80 % des fusions-acquisitions se soldent par un échec. Les chercheurs de L’Insead ont pu établir la combinaison idéale chez les cadres dirigeants : des Présidents Directeurs Généraux optimistes tempérés par des Directeurs Administratifs et Financiers pessimistes.

Il a été démontré que les PDG sont plus généralement optimistes et les DAF pessimistes. Les PDG doivent se montrer optimistes et prêts à prendre des risques pour lancer ou maintenir leur entreprise sur une trajectoire ascendante. Satya Nadella, Jack Ma et Mary Barra pour ne citer qu’eux, en sont de bons exemples.


Cependant, une vision optimiste des choses ne se traduit pas automatiquement par un haut rendement de l’actif après la fusion-acquisition. C’est là que le DAF a son rôle à jouer. Il procède à une étude approfondie des entreprises cibles, fait preuve de diligence raisonnable et identifie les risques potentiels liés aux fusions-acquisitions. Il se doit d’être prudent et attentif aux conditions défavorables – autrement dit, d’être un garde-fou pessimiste. David Ebersman, ancien DAF de Facebook, déclarait en 2015 : C’était mon devoir d’être pessimiste : je me devais de penser à ce qui aurait pu mal tourner, notamment avec nos investissements, et il fallait que quelqu’un soit là pour remettre en cause chaque dollar dépensé par l’entreprise.

Le binôme idéal

Nous avons étudié les niveaux d’optimisme et de pessimisme de membres de binômes PDG/DAF de 2356 sociétés américaines et leur influence sur 4529 opérations de fusion-acquisition, puis la performance de l’entreprise. Nous avons pu rassembler les transcriptions de conférences téléphoniques tenues entre 2002 et 2013 dans lesquelles intervenaient le PDG et le DAF. Nous avons mesuré l’optimisme et le pessimisme de ces dirigeants en analysant l’emploi de mots positifs et négatifs chez eux. L’optimisme des PDG correspond à la différence entre l’emploi de mots positifs et celui de mots négatifs par les PDG. Le pessimisme des DAF correspond à la différence entre l’emploi de mots négatifs et celui de mots positifs par les DAF. Nous avons ensuite utilisé le ratio optimisme du PDG/pessimisme du DAF pour obtenir ce que nous appelons l’optimisme relatif entre le PDG et le DAF. Cette valeur est ensuite comparée au nombre de fusions-acquisitions et à la performance opérationnelle de l’entreprise un an après.

Dans une société où l’optimisme relatif entre le PDG et le DAF se situait dans les cinq premiers centiles de notre échantillon, le rendement de l’actif après l’acquisition en 2012 était assez décevant : – 3,4%. À l’autre extrémité de ce spectre, dans une société où l’optimisme relatif entre le PDG et le DAF se situait dans le 5ème centile le plus bas, le rendement de l’actif était de + 36% par an après une acquisition en 2009.

Nous constatons qu’en présence de DAF pessimistes, non seulement les PDG optimistes procèdent à moins d’acquisitions, mais le taux d’échec de celles-ci est plus faible. Cela met en évidence le caractère optimal de ce binôme unissant un PDG optimiste ayant une forte propension au risque en termes de fusions-acquisitions et un DAF pessimiste suffisamment prudent pour signaler les dangers potentiels.

 

Qu’en conclure ?

En ces temps agités de sanctions commerciales et de démondialisation, nos conclusions s’en trouvent d’autant plus pertinentes. Dans notre étude, nous avons constaté que les entreprises affichant un optimisme relatif élevé entre le PDG et le DAF ont effectué davantage de fusions-acquisitions dans cet environnement dynamique caractérisé par des ventes totales instables. Cela suggère donc que les PDG sont davantage susceptibles de consulter les DAF en vue d’une fusion-acquisition en période d’incertitude. Par ailleurs, lorsqu’un PDG extrêmement optimiste travaille avec un DAF assez optimiste, il en résultera une plus grande propension à effectuer des fusions et acquisitions.

Notre étude met en évidence les rôles critiques mais complémentaires joués par ces deux dirigeants lors d’une opération de fusion-acquisition. Elle mentionne également l’importance de la diversité cognitive au sein de l’équipe dirigeante, notamment quand il y a adéquation entre le poste et le caractère de l’individu, en matière d’optimisme-pessimisme notamment.

 

Auteurs : Guoli Chen, « Associate Professor of Strategy » à l’INSEAD, et Wei Shi, « Associate Professor of Management » à l’Université de Miami.

Guoli Chen est “Associate Professor of Strategy” à l’INSEAD. Ses travaux portent principalement sur l’influence des PDG, des cadres dirigeants et des conseils d’administration sur les choix stratégiques et les résultats des entreprises.

Wei Shi est “Associate Professor of Management” à l’Université de Miami. Ses travaux portent principalement sur la façon dont les cadres dirigeants influent sur les décisions stratégiques des entreprises.

 

Traduction : Gwénaële Reboux, traductrice, INSEAD.