L’extra-financier est un vecteur d’attractivité très fort des fonds auprès des start-up et PME

Alors que la concurrence entre fonds d’investissement grandit du fait de nombreuses liquidités disponibles face à un nombre de cibles réduit, les acteurs financiers cherchent de nouveaux leviers pour se démarquer. L’accompagnement extra-financier s’impose de plus en plus.

 

Ces dernières années, les fonds d’investissement sont de plus en plus présents en France. S’ils sont encore parfois décriés à cause d’une réputation proche du film « Le loup de Wall Street », ils sont devenus indispensables à la start-up nation et à la croissance de nos pépites. Ils le deviennent encore plus depuis la crise du Covid car ils continuent d’investir dans les PME et ETI françaises. Les levées de fonds annoncées au cours des deux dernières années n’auraient pas pu avoir lieu sans leur concours. Avec 11,6 milliards d’euros levés par les start-up de la French Tech en 2021, un nouveau record a été atteint. Sans les fonds, ces entreprises n’auraient pas pu mettre en œuvre leurs plans de développement.

Certaines entreprises restent néanmoins frileuses quant-à une ouverture leur capital et à l’intégration de ces partenaires financiers. C’est notamment de cas de certaines PME familiales qui affichent de robustes perspectives de croissance. Alors, pour les convaincre, nombreux de ces fonds misent actuellement sur des apports extra-financiers pour les ajouter à leur portefeuille.

Cette situation est corollaire d’un autre enjeu : celui de convaincre les bonnes entreprises. Car la compétitivité entre fonds est intense, voire s’accentue encore. Avec les incertitudes actuelles – économiques, sociales, géopolitiques -, les garanties de croissance sont peu lisibles. Au bout du compte, les fonds ciblent les mêmes prises de participation. Alors, encore plus qu’avant, il faut se démarquer.

 

Convaincre, puis augmenter les chances de succès

Sur ce point, les fonds d’investissement français ont réalisé, bien après leurs confrères américains, que l’argent est certes important mais qu’il n’est pas la seule clé du succès d’une entreprise. Alors, pour passer de l’idée à l’action, ils ont créé en interne des équipes « accélération », « opérationnelles », « operating » – peu importe le nom qui leur est donné. Pour cela, ils embauchent, essentiellement en CDI, des professionnels qui viennent de métiers fonctionnels et non de la finance : RH, ventes, marketing, etc. Leur vocation est de soutenir les participations sur leurs sujets de compétence.

Cette démarche s’avère très positive pour les fonds, à la fois en termes d’image et de garantie sur la façon dont leur argent va être utilisé par l’entreprise. Elle leur permet également de continuer à mobiliser leur équipe d’investissement sur le sourcing, laissant à d’autres profils plus « capé » le suivi de l’exécution des plans de développement par les participations.

La démarche est positive aussi pour le chef d’entreprise dont les équipes ont besoin d’aide dans la conduite de leurs activités pour être en mesure de délivrer ce qui a été annoncé. Un point de vigilance toutefois : il faut que le chef d’entreprise identifie les points sur lesquels il a besoin d’être accompagné.

 

Le besoin spécifique du chef d’entreprise

Reste donc posée la question de savoir qui va épauler opérationnellement le chef d’entreprise lui-même. Qui sera en mesure de le guider et de le soutenir ou parfois de le challenger dans ses arbitrages de priorités et ses choix stratégiques, son exécution, sa méthodologie, ou encore le lancement d’opérations jamais réalisées comme une croissance externe ou l’ouverture d’une première filiale à l’international ?

Alors certains fonds d’investissements se sont à nouveau inspirés de leurs confrères américains et proposent l’appui d’un operating partner – i.e. un ex-entrepreneur expérimenté qui va intervenir aux côtés des dirigeants. Les operating partners apportent un soutien moral et une force de production supplémentaire. Ils partagent le même regard et la même posture que le chef d’entreprise sur les stratégies de développement – en ce moment challengées par les difficultés d’approvisionnement, les adaptations à apporter aux capacités de production, les tensions sur les recrutements, ou les incidences directes et indirectes de la situation géopolitique. Ils peuvent aussi comprendre leurs angoisses et partager leurs retours d’expérience de situations similaires (crise financière de 2008, situation de guerre dans des pays sur lesquels ils opéraient, etc.).

 

Un point de vigilance à conserver malgré tout

Un bémol toutefois : ces operating partners internes aux fonds peuvent avoir un point de vue un peu faussé. Certains ex-chefs d’entreprise acceptent d’occuper cette fonction en échange d’une posture d’investisseur au sein du fonds, pour laquelle ils versent une contribution financière au fonds. De ce fait, ils ne seront pas 100% indépendants et désintéressés dans les recommandations qu’ils formuleront. Si les start-up peuvent accepter cet état de fait, ce ne sera pas le cas des PME. Qui veut avoir à ses côtés une personne non neutre ni indépendante dans ses affaires ? L’option est alors de miser sur des compétences similaires en externe, soit sur la recommandation du fonds, soit sur celles de pairs chefs d’entreprise.

Les propositions des fonds sont intéressantes et participent à une logique gagnant-gagnant. A surveiller néanmoins : la neutralité de l’operating partner qui va accompagner le dirigeant car, comme nous l’avons déjà écrit, c’est elle qui avec son vécu, garantit sa valeur ajoutée pour le chef d’entreprise.

 

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