A 40 ans, Florence Tondu- Mélique est l’une des rares femmes françaises à être PDG d’une grande entreprise. Choisie pour diriger Zurich France, un des leaders de l’assurance avec entre autres clients, 88% des entreprises  du CAC 40, le défi de Florence Tondu-Mélique, est de cerner les nouveaux besoins d’un secteur en mutation.

Comment vous êtes-vous retrouvée PDG de Zurich France ?

J’ai été approchée par cet acteur historique du secteur de l’assurance avec 64 milliards de dollars de revenus et 53000 collaborateurs dans le monde. Zurich a engagé un défi de transformation pour s’adapter aux mutations profondes en cours dans  notre secteur, reflets de l’évolution de nos sociétés et de nos économies. L’assurance est un observatoire privilégié des tendances et des mode de vie eux-mêmes, à l’origine de nouveaux besoins (et de nouveaux risques). Lesquels influent de facto sur notre métier d’assureur et nous devons être en mesure de nous y adapter et de relever les défis du changement. 

Nous assistons aujourd’hui à l’émergence de risques complexes et systémiques qui font naître de nouvelles incertitudes. Pour y réponde, il faut un juste équilibre entre la place donnée aux technologies, et au rôle de l’humain, de l’intelligence collective.  C’est pour relever ce défi de transformation que mon profil et mon parcours ont été retenus.

A 40 ans, vous êtes l‘une des rares femmes françaises à occuper un poste de PDG : comment l’appréhendez-vous ?

Je suis passionnée de montagnes et de sommets. Ce poste de PDG que j’occupe depuis juin 2017, est pour moi comme une nouvelle montagne que je gravis. Je suis une bâtisseuse et me suis construite challenge après challenge. Dans les entreprises où j’ai évolué, j’ai eu à rebâtir dans la durée : ériger de nouveaux projets sur des fondations stables pour que les résultats soient pérennes.

La capacité à savoir prendre des risques et à les évaluer, c’est mon métier. Etre PDG, c’est comme s’attaquer à un sommet. Cela nécessite de se mettre en extension pour mieux se réaliser dans son propre potentiel et son authenticité. Se lancer dans un nouveau challenge, c’est accepter une part d’incertitudes et de risques qui sont pour moi créateurs d’opportunités et de dépassements. C’est aussi avoir confiance en l’avenir et dans les autres.

Quelle dimension cette fonction de PDG apporte-t-elle dans votre carrière ?

Je suis passée à un rôle de pilote et j’ai pris les commandes de Zurich France dans un contexte de stratégie au niveau du Groupe de renforcement des pouvoirs de décision et de responsabilisation en local avec davantage de liberté d’action et de décision. Zurich considère la France comme un pays des plus stratégiques et souhaite y renforcer sa présence.

Je suis donc en mesure de pouvoir influencer et transformer en profondeur la culture de l’entreprise aussi bien dans nos relations avec nos clients et partenaires qu’en interne pour créer un environnement favorable à l’épanouissement de chacun et à l’émergence des talents. 

Au-delà de ma responsabilité sociétale, je souhaite agir sur l’ADN de l’entreprise pour remettre de l’humain au cœur de notre action et rebâtir la confiance à tous les niveaux. Humain et confiance sont mes deux mots-clés.

Quels sont les nouveaux besoins et risques que vous observez?

Nos économies sont de plus en plus mondialisées et les technologies de plus en plus interconnectées. Par conséquent, les risques deviennent globaux et systémiques : la principale évolution est là. 

Le Global Risk Report de 2018,  que nous avons réalisé conjointement avec le Forum Economique Mondial, fait état de l’évolution des grands risques. Aujourd’hui, les trois principaux sont les phénomènes météorologiques extrêmes et les catastrophes naturelles, les cyber attaques et pertes de données, et les risques géopolitiques. Il y a dix ans, il s’agissait de  l’effondrement du prix des actifs avec la crise économique, l’instabilité au Moyen Orient et la défaillance des Etats.

Les risques environnementaux prennent une importance croissante. De même que la cybersécurité : les attaques ont doublé en cinq ans. Leurs effets sont de plus en plus complexes à appréhender et elles ciblent désormais des infrastructures et des secteurs industriels stratégiques avec un risque de déstabilisation des économies. Face aux cyber attaques, la quantification des pertes et le traitement des situation avec les méthodes traditionnelles d’évaluation et de gestion des risques ne sont plus viables. Cela nécessite des approches globales hors frontières, et pour nos clients, de les accompagner  à l’international sur ces nouveaux risques que l’on ne peut plus circonscrire.

Quelle est la stratégie de Zurich pour s’adapter à l’émergence de ces nouveaux risques ?

Notre stratégie repose sur trois piliers. La défense de notre excellence d’un point de vue technique et dans la qualité de nos services partout dans le monde. La responsabilisation des entités dans chaque pays pour être au plus près des attentes de nos clients face à des risques de plus en plus complexes La simplification de notre façon de travailler pour gagner en agilité, efficacité, réactivité.

 

Zurich se dit « différenciant » : c’est-à-dire ?

Nous avons toujours eu une empreinte internationale. Dès 1978, Zurich a été le premier à proposer des polices d‘assurances internationales. Depuis la France, nous disposons d’un réseau implanté dans plus de 210 pays et sommes « le plus international » des assureurs. Les marchés et les risques se décloisonnent et notre capacité à avoir une vision globale et à accompagner nos clients dans leurs activités où qu’elles soient dans le monde, devient un critère majeur.

Nous offrons par exemple à nos clients, des applications qui permettent en temps réel la gestion de leurs risques sur l’ensemble de leurs implantations à travers le monde, des outils d’analyse globale des risques avec des simulations en 3D pour comprendre l’impact des risques dits multi-variés dans les différents pays (troubles politiques, amenuisement des ressources en eau, variation des prix de l’énergie, etc).

Quelles sont vos valeurs managériales et de direction ?  

Mon projet est de remettre l’humain au cœur de l’entreprise. Au-delà de l’excellence des compétences individuelles, la performance de l’entreprise dépend pour moi de l’intelligence collective, de la somme des connaissances et de l’engagement des collaborateurs. Aujourd’hui, la réussite n’appartient plus seulement au leader. Elle est collective. La notion de leadership change.  Le rôle du dirigeant consiste dès lors à voir le talent chez les autres, à le catalyser, à faire avancer ensemble des profils complémentaires et les mettre au service d’une ambition commune.

Mon défi en tant que dirigeante n’est pas seulement de réaliser le présent mais aussi de répondre à ces évolutions en imaginant un futur qui est en mouvement permanent, transformer nos modèles et rendre nos collaborateurs acteurs de ce changement.

Cela forge pour moi une vision du leadership, plus relationnelle et moins situationnelle ou intellectuelle, avec des qualités d’écoute, de confiance, et d’authenticité.