Naviguer dans l’incertitude : cracking the agility code

Il y a un an maintenant, un an que le mot « incertitude » est devenu le mot du moment, que les titres de conférences et d’interventions tournent autour de ce sujet, que les entrepreneurs et managers amènent très régulièrement en accompagnement cette « peur de l’incertitude ». Comme me l’a dit un entrepreneur lors du 1er confinement en mars 2020 : « Nous devons toujours nous adapter aux changements. Les changements récents sont rapides et il va falloir se réinventer rapidement et en profondeur ».

Au-delà des résonances dues au contexte, l’incertitude est depuis longtemps un vrai sujet lorsque l’on s’intéresse au management du changement et à l’entrepreneuriat.

J’avais envie de partager mes réflexions autour de ce thème, un décryptage au croisement du regard  de la recherche et de la vision opérationnelle de l’accompagnement.

 

Décrypter le changement

Les périodes de changement bousculent nos habitudes, nos certitudes et nous obligent à revoir nos plans. Ce qui est difficile et inconfortable dans le changement, c’est la remise en cause d’un « ordre établi », et c’est faire face à l’incertitude.

Il est important de noter que cette peur de l’incertitude est présente chez de nombreux entrepreneurs et managers en ce moment. Sous ce thème générique en surface, nous trouvons des problématiques finalement très différentes d’un individu à un autre. J’ai pu observer cela chez les personnes accompagnées : même si le thème général de départ peut sembler similaire, leur contexte n’est pas le même, leur « élément déclencheur » n’est pas le même, leur manière de se comporter face au problème n’est pas du tout la même.

Par exemple, pour une entrepreneure accompagnée, sa peur était alimentée par l’oscillation constante, notamment dans le choix de continuer ou de stopper son projet entrepreneurial et retourner à un emploi salarié. Ce non-choix générait plus de souffrance que l’angoisse générée par l’incertitude du 1^er confinement. Pour une autre personne m’amenant comme sujet la « peur de l’incertitude », lorsque l’on a exploré ensemble la situation, le cœur du problème et de sa souffrance actuelle se situait plutôt dans un nœud relationnel cristallisé et amplifié par les tensions du contexte. Nous pourrions poursuivre les exemples, l’idée reste la même : pour un thème similaire amené en introduction d’un accompagnement, l’exploration et la clarification du problème nous amènent sur des chemins complètement singuliers.

Par ailleurs, même si ces périodes sont souvent complexes à traverser, il existe une opportunité cachée : désapprendre nos anciennes habitudes pour en réapprendre de nouvelles. Ce sont donc des moments où l’on peut beaucoup évoluer malgré l’inconfort. Ces opportunités de transformation permettent de remettre en question les situations telles qu’elles existaient pour créer un nouveau contexte, revoir nos bases. C’est ce que nous dit Boris Cyrulnik : l’évolution humaine ne se fait que par crises – et donc par le changement et le fait de traverser l’incertitude.

Un monde VICA : so what ?

Depuis plusieurs années, dans les études menées auprès d’entrepreneurs et dans mes accompagnements sur le terrain, je me suis intéressée à la question suivante : comment accompagner les entrepreneurs/intrapreneurs à travers le changement perpétuel, les montagnes russes opérationnelles et émotionnelles inhérentes à la démarche entrepreneuriale ?

Cette question peut être transposée de manière plus générale au monde de l’entreprise, et à notre monde d’aujourd’hui considéré comme VICA : volatile, incertain, complexe et ambigu. Ce terme VICA est l’une des caractéristiques des organisations du 21ème siècle (Dr Olen Gunnlaugson). Même s’il fait débat, je trouve qu’il illustre plutôt bien les challenges auxquels les managers et les entrepreneurs sont confrontés, et qu’il offre un angle intéressant pour analyser et proposer des points d’ancrage pour répondre à la complexité.

Comment naviguer dans ces conditions ? Selon la matrice VICA, la réponse la plus adaptée à apporter en contexte d’incertitude est d’innover (Thomas, 2017). Soyons clairs et enlevons un peu de pression autour du mot innover : innover ne signifie pas forcément inventer quelque chose de radicalement nouveau. Innover peut prendre d’autres formes, comme penser autrement quelque chose qui existe déjà et le réadapter au sein de notre nouveau contexte.

Pas besoin de beaucoup de temps ni d’« espace disque » mental disponible pour vous y mettre dès aujourd’hui, en « innovant » à votre niveau et pour une situation précise qui coince. Tenter, expérimenter : dans cette situation précise, qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? Que pouvez-vous essayer de différent, que vous n’avez pas encore tenté jusqu’à présent ? Essayer, se tromper, réajuster, recommencer.

Un exemple d’innovation : j’ai accompagné récemment une personne salariée, en poste, profil haut potentiel. La situation : à deux semaines de notre 1^er rdv, elle devait performer l’une des présentations les plus importantes de sa carrière, qui représentait l’aboutissement de plusieurs années de travail et d’investissement. Son nœud : trop peu de temps de préparation, un agenda à débordement, un sentiment d’étouffement et d’urgence. Nous avons clarifié ce qu’elle faisait jusqu’à présent : vouloir tout faire, aller jusqu’au bout de tout, tenir tous les autres engagements sur ces deux semaines. Le mouvement, l’innovation apportée : renoncer à vouloir tout faire rentrer dans ces deux semaines avant LA présentation (ou poursuivre ce qui était fait jusqu’à présent au risque d’obtenir le même résultat). Exercice proposé : prioriser véritablement, explorer ensemble ce qui pouvait être repoussé, décalé, voire annulé pour créer des plages de respiration et de préparation pour sa présentation – comme le ferait un athlète de haut niveau avant le match, la performance de l’année.

 

Cracking the agility code

Les injonctions à l’agilité se trouvent un peu partout aujourd’hui ; mais quel est l’intérêt d’être agile ? En prônant l’agilité et le « start-up mode » à tout prix, prenons-nous paradoxalement le risque de nous crisper sur l’objectif ? Et comment développe-t-on réellement son agilité ?

Toutes ces questions me semblent intéressantes à explorer. Pour moi, une seule certitude : old ways won’t open new doors. Nous n’ouvrons pas de nouvelles voies avec d’anciennes manières de faire : pour le dire autrement, si tout ce que nous avons essayé jusqu’à aujourd’hui ne fonctionne pas – et même alimente les dysfonctionnements – la compétence qui nous permet de pivoter voire d’effectuer un virage à 180° est cette agilité de comportement.

L’agilité serait alors une intelligence comportementale que l’on peut développer, apprendre, entrainer, et qui engloberait notre capacité à agir en adéquation, en responsabilité vis-à-vis de notre environnement. L’agilité est d’ailleurs considérée comme l’une des valeurs du management responsable selon Dr Luc Audebrand. Cette intelligence de l’action ne reposerait donc pas seulement sur ce que l’on sait d’un point de vue technique et intellectuel, mais ce que l’on en fait et comment on transforme ce savoir, ce que l’on en fait : comment nous adaptons notre comportement, notre vision du monde.

Pour moi, deux points essentiels peuvent nous rendre plus agiles, plus souples dans nos comportements :

1/ Être tourné vers l’action et vers le 1er mille marin plutôt que vers la destination finale (surtout dans les périodes d’incertitude où la visibilité à long terme est réduite)

2/ La vue du haut du mât : prendre le temps de la prise de recul et changer de perspective

Le premier élément permettant de gagner en agilité touche au processus de mise en action en lui-même : sur quoi focaliser notre attention lorsque l’on navigue à vue dans un contexte d’incertitude ? Dans la lignée de la théorie entrepreneuriale de l’effectuation mise au jour par la chercheure Saras Sarasvathy : la meilleure manière d’évoluer dans l’incertitude est de nous baser sur la vision et la compréhension d’un futur émergent (le premier mille marin dont je vous parlais plus haut), plutôt que chercher à prédire un futur lointain, très peu prévisible, incertain.

Agir sur ce que l’on peut contrôler : en d’autres termes, reprendre nos responsabilités et notre pouvoir d’action sur les choses à notre portée : notre comportement, nos actions en les alignant avec notre propre carte de navigation et celle que l’on souhaite créer collectivement.

Concrètement ? Commencez quelque part. Le passage à l’action fait diminuer la rumination mentale, le stress et l’angoisse. Faites redescendre la pression liée à l’objectif : qu’est-ce que je peux changer aujourd’hui pour rendre la situation un peu moins floue, un peu moins complexe ? Et commencez une Done List – ça vous changera de la To-Do List habituelle : mettez un coup de projecteur sur ce que vous avez déjà fait, plutôt que sur ce que vous « devez » faire.

Une fois le cap de la destination finale fixé, concentrez-vous sur les points de passage de votre route de navigation.

Le second élément permettant de développer notre agilité est le temps de la prise de recul – simple à comprendre, plus compliqué à mettre en œuvre. C’est pourtant dans ces périodes-là que cette « vue du haut du mât » est vitale, pour ne pas se laisser emporter là où le courant nous mène. Elle permet d’éclairer nos choix, et de prendre la distance nécessaire pour reconstruire un plan. Levez-vous suffisamment la tête de votre carte de navigation ?

La clé pour faciliter le temps et l’espace de la prise de recul réside dans la déconstruction des actions en premiers pas à effectuer, en nœuds à dénouer les uns après les autres, un seul à la fois. Dans une période mouvementée, cette option sera bien plus concluante qu’un grand changement radical. Enfin, il existe deux aspects dans toute gestion d’une crise, d’un changement, d’une période d’incertitude : l’aspect opérationnel de la gestion de la situation, et l’aspect humain, psychologique, émotionnel. Souvent, on oublie ce 2ème aspect, alors que c’est celui qui nous permet de tenir la distance. Comment sécuriser des paliers de décompression ?

Souvenez-vous d’enclencher des choses simples, qui demandent dans un premier temps peu d’efforts de mise en place.

Pour conclure : l’agilité, c’est finalement apprendre à être confortable avec le fait d’être inconfortable, d’être en perpétuel mouvement – peu importe le degré d’incertitude. A l’image de la grand-voile qu’on libère des rabans pour la hisser, tout en restant attachée au point de drisse sur le mât : lâcher certaines amarres pour permettre une mobilité tout en gardant des points d’ancrage solides.

 

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