Au cours d’une année typique, je rencontre environ 800 fondateurs et j’entends environ 500 entretiens. J’ai vu des milliers de start-up au cours de ma carrière. On peut donc dire sans risque de se tromper que je suis à l’écoute de la sagesse populaire de la Silicon Valley. Mais ce n’est pas parce que c’est populaire que c’est correct. Pour une industrie qui se consacre à trouver la « prochaine grande chose », il est dangereux d’être marié à un faux dogme. Dans cet article, je vais donc disséquer deux des truismes les plus répandus dans la Silicon Valley qui ne sont tout simplement pas vrais.

Le premier de ces dogmes est le concept de « produit minimum viable » ou MVP. Si vous êtes un entrepreneur, vous savez que le MVP est l’évangile de la Silicon Valley. Si vous n’êtes pas plongé dans le monde sauvage des start-up, vous ne connaissez peut-être pas l’expression. L’idée du MVP est que vous devez expédier votre produit le plus rapidement possible, même si cela signifie que vous devez en livrer la version la plus basique et la plus imparfaite, car la rapidité de mise sur le marché est essentielle. Il est certain que la vitesse et la concentration sont les armes les plus meurtrières d’une start-up, mais il est devenu si facile de lever des capitaux, de créer une « société » et de mettre au point un produit rudimentaire que, lorsqu’il s’agit de lancer un nouveau produit ou service, « minimum viable » est presque un oxymore.


Prenons l’exemple d’Airbnb. Les cofondateurs Brian Chesky et Joe Gebbia ont été endoctrinés à l’école de la Silicon Valley du MVP. Ils ont codé et expédié une version minimum viable de leur marché de location en ligne – génial ! Le seul problème, c’est que personne ne l’achetait. Les locations étaient à plat ; l’entreprise ne fonctionnait pas. Après quelques retours d’un des premiers investisseurs, Joe et Brian sont retournés à leurs racines de créateurs. Ils ont creusé ce que leurs utilisateurs voulaient et avaient vraiment besoin de la plateforme et ont utilisé cette recherche pour apporter des changements stratégiques à l’interface utilisateur. Ils ont mis en place des exigences de qualité supérieure pour les photos des propriétés, ont modifié les descriptions des locations et ont simplifié l’expérience générale des utilisateurs. Quelques petites modifications de conception ont permis de doubler ou presque leurs revenus hebdomadaires.

Il y a quelques années, j’ai interviewé Joe Gebbia pour mon livre, The Way to Design. Il m’a dit que la percée pour lui et Brian a été lorsqu’ils ont réalisé qu’ils n’essayaient pas d’établir une plateforme d’hébergement à court terme. Plus fondamentalement, c’était la confiance. La confiance entre les propriétaires et les locataires ; la confiance dans la plate-forme Airbnb. Et, comme dans toute relation, la confiance n’est pas accordée librement, c’est quelque chose qu’il faut construire. Joe Gebbia rejette le culte du produit minimum viable car, pour gagner la confiance de quelqu’un, il faut aller bien au-delà du strict nécessaire. Si la plupart des gens ne seraient pas convaincus par un premier rendez-vous minimum viable, pourquoi les entrepreneurs attendent-ils des consommateurs qu’ils se contentent d’un premier produit minimum viable. La philosophie d’Airbnb est aujourd’hui que la manière la plus efficace de garantir la fiabilité et la répétabilité de votre produit est de le concevoir dès le départ : expédier un produit qui séduit, et pas seulement le livrer. Ne construisez pas un simple produit minimal viable, mais un produit minimal génial !

La deuxième fausse vérité est le Product Market-Fit (PMF). La plupart des fondateurs traitent le PMF comme une boîte qu’ils doivent vérifier avant de lever du capital-risque, et une fois qu’ils l’ont « réalisé », ils peuvent s’asseoir, siroter leur daiquiri et profiter du fruit de leur travail. Malheureusement, ce concept de « one-and-done » est souvent mis en place ou fertilisé par des investisseurs en capital-risque qui poussent leurs start-up à multiplier par trois leur chiffre d’affaires. En conséquence, trop d’entreprises du secteur se concentrent aveuglement sur l’augmentation de leurs ventes, en injectant de l’argent dans des DTS, des AE et des budgets de marketing plus importants.

Le problème avec cette vision de l’adéquation produit-marché est qu’il s’agit d’un faux sommet. Vous n’avez pas atteint le sommet de la chaîne de montagnes, vous avez atteint un sommet. Le paysage concurrentiel est en constante évolution : dès que vous trouvez une adéquation produit-marché, un imitateur apparaît, vous obligeant, vous et votre équipe, à évoluer pour répondre aux besoins et aux désirs en constante évolution de la clientèle. Ce que je conseille constamment à mes fondateurs, c’est que la façon de construire une entreprise durable ne consiste pas à multiplier par trois vos ventes, mais à multiplier par trois votre produit. Offrez plus de valeur à vos clients, résolvez leurs problèmes les plus importants. Et puis le faire encore, encore et encore.

Tesla, par exemple, a littéralement incarné dans ses véhicules le principe selon lequel « l’adéquation produit-marché est un liquide et non un solide ». Elle a permis la mise à jour des microprogrammes en direct et a entièrement numérisé l’interface homme/voiture, supprimant les innombrables boutons et cadrans des tableaux de bord classiques – deux choses que les constructeurs traditionnels ne feraient jamais. Ce faisant, Tesla a permis de mettre à niveau – par logiciel et sans avoir à se rendre chez un concessionnaire – tous ses véhicules en appuyant sur un bouton. Et comme ils peuvent apporter des modifications à l’interface utilisateur à la volée, ils ont brisé le moule de l’industrie automobile qui prévoit des cycles de mise à niveau de cinq à sept ans.

La leçon à en tirer pour les jeunes entreprises : il est impératif de parvenir à un rythme de croisière régulier et répété, car le PMF n’est pas une simple note que l’on frappe pour ensuite passer à autre chose. C’est un rythme en constante évolution, fait de problèmes, de désirs et de caprices, sur lequel il faut constamment jouer, comme le grand jazz.

 

<< Article traduit de Forbes US – Auteur (e) : Steve Vassallo >>

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