Nous avons été – et nous sommes toujours – au milieu d’une crise aux proportions épiques. Mais avons-nous réfléchi à la corrélation entre la manière dont les entreprises gèrent la crise et l’impact sur leur réputation ?

Je crois qu’une crise ne construit pas le caractère, mais le révèle plutôt. La crise est l’épreuve décisive des dirigeants et révélera les vraies couleurs des organisations et des sociétés dans leur ensemble. Depuis le début de la pandémie, nous avons assisté à des réactions très différentes face à la crise. Mais parmi celles-ci, j’ai trouvé l’exemple de Ferrari – une des marques les plus reconnues sur la planète, et une force sociétale puissante en Italie – très révélateur. Permettez-moi de m’étendre un peu plus sur le sujet.


Quelques mois après que la Covid-19 a provoqué une situation d’urgence en Italie, les dirigeants de Ferrari ont réalisé qu’ils devaient remettre l’entreprise et ses employés sur pied. Pour ce faire, elle a lancé un programme appelé « Back on Track » (fidèle à la référence de la course). Il s’agissait au départ d’une initiative visant à rouvrir l’usine en toute sécurité tout en maintenant le personnel en bonne santé. Mais le concept s’est transformé en un véritable programme stratégique avec un appel à l’action à tous les acteurs concernés. Le mantra, qui allait rester valable pendant les 18 mois suivants, était de garantir les conditions de travail les plus sûres, les meilleurs contrôles opérationnels et qualitatifs et un soutien émotionnel – un véritable travail d’équipe : un programme impliquant tous les employés à tous les niveaux, renforçant encore leur sentiment d’appartenance.

Le programme avait été élaboré depuis un certain temps. Début janvier 2020, Ferrari avait déjà appris de ses collègues d’Asie et des bureaux de Ferrari en Grande Chine l’impact potentiel et les perturbations du Covid-19. Bien avant que le gouvernement ne prenne des mesures, l’équipe a donc pu anticiper les besoins en travaillant avec des experts, des professionnels de la santé, des virologistes et les autorités régionales pour établir un plan d’action détaillé. Cette planification préventive a également permis à l’entreprise de fournir un soutien émotionnel à tous les membres du personnel, à leurs familles et à leurs partenaires dans l’écosystème que nous partageons. En combinant la capacité d’anticipation et l’agilité pour réagir rapidement avec la substance et la structure, « Back on Track » a été mis en œuvre.

Ferrari a également soutenu son initiative en matière de santé par un certain nombre d’engagements clés supplémentaires, notamment un don financier substantiel, une initiative caritative distincte avec les « Ferraristi » (propriétaires de Ferrari) et un programme de contrepartie des dons caritatifs. Elle a versé l’intégralité des salaires à tous les employés pendant cette période (pas de mise à pied, pas de subventions de l’État, pas de réduction des indemnités de vacances). De plus, le PDG était en contact régulier avec les employés, leur faisant part des mesures prises, leur témoignant de l’attention et du soutien dont ils bénéficiaient et écoutant ce qu’ils avaient à dire. En fait, « Back on Track » est devenu un programme stratégique en ligne avec un objectif et un sentiment d’appartenance pour toute l’équipe Ferrari, en parfaite cohérence avec les valeurs traditionnelles du fondateur Enzo Ferrari.

Le programme « Back on Track » a donc fonctionné pour Ferrari, semble-t-il. Mais le comportement éthique dont les dirigeants de Ferrari ont fait preuve pendant la crise peut-il également être mesuré en termes de réputation pour attirer et retenir les talents de manière plus générale ? RepTrack, une entreprise qui mesure la réputation et son évolution, fournit des informations et des données utiles. Il existe sept facteurs qui ont un impact sur la réputation d’une entreprise, disent-ils : Produits et services, innovation, lieu de travail, gouvernance, citoyenneté, leadership et performance. Et leurs conclusions basées sur une enquête menée en Italie au début et au milieu de la crise du Covid-19 sont révélatrices.

Il s’avère que la réputation est l’un des rares atouts des entreprises – si ce n’est le seul – qui, d’une manière générale, n’a pas été érodé par la crise. Elle souligne et confirme que ce que les entreprises ont fait au cours de ces premiers mois après la diffusion initiale du Covid-19 a répondu aux attentes des consommateurs. Mais les moteurs de la réputation ont changé. En janvier – avant que la pandémie ne frappe – ils étaient avant tout centrés sur le fait de disposer d’un excellent produit/service répondant aux besoins des clients. La démonstration d’un comportement d’entreprise transparent et éthique, la mise en œuvre d’un soutien proactif aux communautés locales et le respect de l’environnement sont arrivés en deuxième et troisième position.

En avril, cependant, à la suite de l’impact du Covid-19, les consommateurs ont radicalement changé leurs attentes vis-à-vis des entreprises, à une vitesse que RepTrak n’avait jamais connue auparavant. Aujourd’hui, le principal moteur de la réputation, de la confiance et de l’estime tourne autour du comportement des entreprises sur le marché. En d’autres termes, le comportement éthique est désormais le moteur numéro un. La qualité des produits a chuté de la première place pour devenir le deuxième moteur, et à la troisième place, l’importance émergente du leadership. La raison pour laquelle les entreprises ont conservé leur valeur de réputation est donc que de janvier à avril, la plupart ont investi et donné la priorité à l’aide et au soutien des besoins du pays, en particulier en ce qui concerne les besoins en matière de santé et de sécurité découlant de la Covid-19.

Cela ne signifie pas que le travail est terminé. De nombreux défis stratégiques demeurent pour les entreprises, notamment la manière de maintenir l’engagement des employés ainsi que l’équilibre entre le travail et la vie privée dans un environnement permanent de « travail à domicile ». Les entreprises qui seront capables de s’adapter rapidement et d’accepter le changement, en plaçant au premier plan une culture éthique axée sur le laser et un leadership fort, seront gagnantes dans l’économie de la réputation redéfinie. Et dans tout cela, le leadership éthique ne sera pas un « bien à posséder », mais plutôt un atout tangible qui améliorera la réputation d’une entreprise, avec un effet profond sur la perception des consommateurs et des employés potentiels. Être éthique n’est pas seulement la bonne chose à faire, c’est aussi la seule façon de progresser.

Mais cela indique que l’approche adoptée par Ferrari et d’autres entreprises italiennes est la bonne. Ferrari a démontré avec son programme « Back on Track » comment le leadership éthique peut être bien fait en temps de crise. Mais comme elle ne le sait que trop bien, dans une course, il ne s’agit pas seulement de « reprendre la piste » immédiatement après un arrêt au stand. Il s’agit aussi – et surtout – de maintenir une bonne performance jusqu’à la fin de la course. Espérons que nous pourrons voir cela non seulement chez Ferrari, mais aussi dans toutes les entreprises en lice pour le leadership.

par Paolo Gallo, auteur de « The Compass and the Radar », et ancien directeur des ressources humaines au Forum économique mondial

 

<< Article traduit de Forbes US – Auteur (e) : Pablo Gallo >>

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