Lorsqu’une crise mondiale – telle que la pandémie du Covid-19 – frappe, les entreprises sont confrontées à des choix difficiles concernant des questions telles que les licenciements, les talents et la priorité donnée à l’objectif de l’entreprise au-delà de la valeur actionnariale. Chez Booz Allen, l’une des plus grandes sociétés de conseil en informatique au monde, le directeur financier Lloyd W. Howell, Jr. a été confronté cette année à une transition complète vers le télétravail tout en s’occupant des besoins des 27 000 employés de la société. Fait remarquable, Booz Allen a évité tout licenciement malgré l’environnement mondial extrêmement difficile.

J’ai récemment organisé une séance de questions-réponses avec Lloyd pour lui demander comment, en tant que directeur financier, il a réussi à relever l’un des défis les plus difficiles depuis des décennies. J’ai également étudié l’approche plus large de Booz Allen en matière de gestion des talents, qui a guidé la décision de conserver l’ensemble du personnel pendant la crise du Covid-19. Enfin, j’ai interrogé Lloyd sur ses propres expériences et perspectives en tant que directeur financier afro-américain à une époque où les entreprises, y compris la sienne, sont confrontées et appelées à agir contre l’inégalité raciale persistante.


Jeff Thomson : Pendant la Covid-19, la continuité des activités était une priorité pour les directeurs financiers qui devaient prendre des décisions difficiles comme des réductions de personnel. Comme de nombreuses entreprises ont licencié du personnel pour limiter les coûts, Booz Allen, en revanche, a garanti l’emploi et le maintien des avantages sociaux de ses 27 000 employés jusqu’au 1 juillet. Quelles mesures de maîtrise des coûts avez-vous mises en place pour assurer la continuité des activités ? Quel rôle avez-vous joué dans la décision de maintenir l’ensemble du personnel en activité ? Comment avez-vous restructuré les ressources financières pour y parvenir ?

Lloyd W. Howell, Jr : Fin janvier, nous avons senti que ce qui était alors une pandémie à l’étranger pourrait finalement avoir un impact sur nos activités, et dès ces premières semaines, nous avons établi trois priorités qui ont motivé chaque décision : Premièrement, nous devions protéger la santé de nos employés, de leurs familles et de nos communautés ; deuxièmement, nous devions continuer à soutenir les missions essentielles de nos clients et troisièmement, nous devions travailler pour assurer la résilience financière et institutionnelle de notre entreprise.

En mars, nous avons constaté que nos employés, qui fournissent directement notre chiffre d’affaires et qui font maintenant du télétravail pour la plupart, craignaient l’impact de la pandémie sur leur travail et leur famille. Nous avons tiré parti de la force de notre entreprise pour dissiper rapidement cette inquiétude et garantir une sécurité d’emploi totale au moins jusqu’au 1 juillet. Nous sommes une entreprise fondée sur des valeurs, et cette approche visant à soutenir initialement nos employés était au cœur de ce que nous défendons.

Nous avons utilisé plusieurs modèles pour évaluer les effets négatifs potentiels du Covid-19 sur notre entreprise. Mon organisation financière a travaillé avec des experts de notre secteur de la santé pour estimer le nombre de congés de maladie ou de congés pour personnes âgées et enfants dont les gens pourraient avoir besoin, l’impact sur le travail de nos clients et la façon dont nos communautés pourraient être touchées. Ces modèles ont indiqué que 100 millions de dollars, appelés notre Fonds de résilience des employés, pourraient le couvrir, et d’autres modèles financiers nous ont aidés à déterminer où nous pourrions réaffecter les fonds existants sans affecter notre performance financière globale. Compte tenu de notre bilan exceptionnellement solide construit au fil des ans, nous avions la flexibilité nécessaire pour prendre soin de nos employés. Par ailleurs, nous avons travaillé avec notre service du personnel pour déterminer où utiliser ces fonds.

Nous avons trouvé l’argent de certaines façons évidentes, et d’autres plus difficiles. Nous savions que personne n’allait se déplacer ou parrainer des conférences et que nous pouvions interrompre cette année les grandes célébrations comme les fêtes de fin d’année et les activités hors site. En outre, les cadres supérieurs ont sacrifié certaines rémunérations et nous avons suspendu les promotions, les augmentations et les embauches dans certains secteurs de l’entreprise. En conséquence, outre la préservation des emplois (et nous n’avons toujours pas licencié personne en raison de la Covid-19), nous avons financé des congés d’urgence, davantage de soins aux personnes dépendantes, un financement plus important de notre Fonds de résilience des employés et des subventions à nos communautés locales. Grâce à la réduction des soucis professionnels, nos employés ont été plus productifs que jamais, nos résultats financiers ont été exceptionnels et nous disposons toujours d’une partie des 100 millions de dollars disponibles si de nouveaux impacts liés au Covid-19 se produisent plus tard dans l’année.

Jeff Thomson : Comme beaucoup d’autres entreprises, Booz Allen a dû rapidement faire passer une grande partie de son personnel au travail à domicile en raison de la pandémie. Comme le télétravail devient la nouvelle norme, l’entreprise repense-t-elle ses investissements dans les installations et les technologies de télétravail, la gestion du personnel et le service à la clientèle ? Comment contribuez-vous à ces conversations en tant que directeur financier ?

Lloyd W. Howell, Jr : Nous étions dans une position relativement forte d’un point de vue technologique lorsque le passage au télétravail a commencé. Pendant la semaine du 9 mars, nous avons déterminé qu’une majorité de télétravail était nécessaire ; nous avons fait un test avec un maximum de télétravail parmi nos plus de 27 000 employés ce vendredi-là et lorsque nous avons vu que le réseau et nos outils de collaboration tenaient si bien, nous avons annoncé le passage à un maximum de télétravail le dimanche. Nous sommes passés d’environ 20 % de télétravail à bien plus de 80 % presque du jour au lendemain, et finalement à plus de 90 %. Pour les employés dont le travail exigeait qu’ils soient dans nos bureaux ou sur le site d’un client, nous nous sommes concentrés sur l’élaboration de protocoles de sécurité étendus.

Nous avons découvert que les gens étaient en fait plus productifs à la maison et prenaient moins de temps libre, ce qui s’est traduit par de bonnes performances commerciales dans nos deux derniers rapports trimestriels sur les bénéfices. Cependant, il est clair que ce niveau de travail n’est pas durable. Nous savons que le stress des garderies, des écoles, des soins aux parents et d’autres questions sont épuisants, et nous avons mis l’accent sur la fourniture de ressources, d’un soutien en matière de santé mentale et d’autres formes d’assistance. Nous avons également été très proactifs en encourageant les gens à prendre des congés pour se rafraîchir ; même une semaine de congé aide les gens à retourner au travail dans un meilleur état mental. Si certains employés commencent à revenir au bureau, la plupart travailleront à domicile pendant un certain temps, et nous continuons à examiner et à évaluer les défis du travail à domicile dans cet environnement en nous concentrant sur la gestion des finances et des personnes.

Mon organisation envisage de continuer à investir dans la technologie et d’autres moyens de soutenir un télétravail solide. Nous avons lancé des projections concernant nos besoins immobiliers futurs mais, franchement, il est trop tôt pour envisager des décisions majeures. Nous ne savons tout simplement pas quel sera le cours complet de ce virus et ce qui se passera par la suite. Nous sommes également à l’écoute de nos clients, parce qu’ils trouvent leur voie et parce que leurs besoins auront un impact sur nos plans.

Jeff Thomson : Les grands bouleversements et les changements organisationnels font qu’il est plus important que jamais pour les entreprises d’avoir des stratégies d’acquisition et de rétention des talents. Quelle est votre approche de la gestion des talents en tant que responsable de la fonction financière de Booz Allen ? Lorsqu’il s’agit de recruter des professionnels de la finance, quelles compétences et quels types d’antécédents recherchez-vous ? Comment les programmes de formation en finance peuvent-ils mieux doter les employés débutants de ces compétences ?

Lloyd W. Howell, Jr : En tant que cadre afro-américain diplômé en ingénierie, j’ai vu de mes propres yeux l’impact de la diversité sur la réussite organisationnelle et financière. Dans mon rôle actuel de directeur financier, je n’ai jamais été aussi convaincu que la diversité est essentielle pour faire fonctionner une organisation performante qui attirera et retiendra les talents, en particulier en temps de crise. Bien avant l’accent national mis cet été sur la race et l’équité sociale – un sujet sur lequel mon entreprise s’est exprimée ouvertement – je me suis concentré sur le développement et le recrutement en fonction d’une définition plus large de la diversité au sein de mon organisation.

Au-delà des mesures traditionnelles de la diversité, je trouve que l’impact sur les performances de l’entreprise est encore plus grand si l’on accorde le même niveau d’attention au recrutement et au développement de personnel aux compétences diverses et si l’on forme ce personnel à appliquer son expertise professionnelle unique à des problèmes financiers ou des crises commerciales de plus haut niveau au sein de notre entreprise. Au sein de mon département, nous avons du personnel formé à la comptabilité fiscale, à la réglementation Sarbanes Oxley, aux fonctions de trésorerie, à la comptabilité publique, à la conformité et à d’autres domaines. Mais pour faire passer cette diversité de formation d’une liste de personnel ayant des compétences fonctionnelles au niveau de partenaire commercial stratégique influent, il faut développer, encadrer et favoriser un environnement de délivrance de titres et de certificats. Une part importante de la diversité dans une organisation financière consiste à soutenir et à encourager la diversité des titres et des certifications qui apporte un niveau de confiance à l’organisation plus large que nous servons.

Nous demandons à notre personnel financier d’envisager les problèmes plus importants avec une « mentalité de directeur financier », ce qui signifie que chaque décision individuelle prise par le personnel à tous les niveaux doit être prise comme s’il était assis dans son propre fauteuil, en examinant plus largement les impacts sur l’ensemble de notre entreprise et de notre marché. Pour y parvenir, par exemple, nous formons notre personnel professionnel à regarder au-delà des mécanismes de collecte de fonds, pour comprendre le processus de bout en bout et ses impacts, en commençant par les problèmes des clients liés au calendrier des paiements jusqu’à l’impact sur le déploiement des liquidités et l’orientation des investisseurs. Dans ce contexte, leurs diverses compétences de base ont une plus grande influence et une plus grande inclusion dans la prise de décision de l’entreprise.

Jeff Thomson : Comme vous venez de l’indiquer, de plus en plus de chefs d’entreprise comprennent les avantages tangibles de la diversité. Que fait Booz Allen pour attirer et retenir les talents minoritaires ? Quel est votre point de vue personnel à ce sujet, en tant que professionnel de la finance afro-américain qui a travaillé avec Booz Allen pendant la plus grande partie de sa carrière et qui a atteint un poste de direction ?

Lloyd W. Howell, Jr : J’en ai parlé lors de la dernière conférence de Booz Allen sur les revenus, dans laquelle nous avons ouvert notre conférence – avant de parler de nos finances – par une longue discussion sur l’approche de notre entreprise en matière de race et d’équité sociale. Les derniers mois ont été difficiles pour notre pays et notre entreprise. Le 18 juillet a marqué le 32ᵉ anniversaire de mon entrée chez Booz Allen. Ce cabinet est ma famille, et comme dans toutes les familles, il faut parfois avoir des conversations difficiles. Nous sommes dans une de ces périodes. Nous avons l’une des équipes de direction les plus diversifiées des entreprises américaines actuelles, et notre conseil d’administration est également beaucoup plus diversifié que la plupart. Je suis fier de cela ; c’est un début important.

Mais il est également clair que nous avons du travail à faire au sein de Booz Allen et dans toute la société. Étant donné ma place dans cette « famille », il était important pour moi de contribuer à l’élaboration de notre programme en six points sur les capitaux propres, qui comprend un examen indépendant complet de la manière dont toutes nos pratiques commerciales ont un impact sur les gens de couleur, les actions éducatives et les investissements philanthropiques. Pour être une force de changement dans le monde, nous devons commencer par nous assurer que chaque personne de notre entreprise se sente responsabilisée et que ceux qui ont été marginalisés dans le passé sachent qu’ils ont une voix, un siège à la table et une opportunité de s’épanouir.

Lorsque les employés et les candidats verront notre engagement et les résultats de nos efforts, cela renforcera leur désir de continuer à faire partie de notre travail, et du succès de l’entreprise et de nos clients.

Jeff Thomson : Vous avez commencé votre carrière chez Booz Allen en tant qu’ingénieur, avant d’obtenir votre MBA, puis vous êtes passé à un poste de direction au sein du département des finances. Comment avez-vous mis à profit vos compétences et votre expérience dans le domaine technique pour devenir un leader et un décideur ? Comment votre formation d’ingénieur influence-t-elle votre approche de la finance ?

Lloyd W. Howell, Jr : J’ai commencé par m’intéresser à l’ingénierie, ce qui m’a conduit à des opportunités et à des responsabilités de plus en plus importantes chez Booz Allen, mais j’ai toujours eu le sentiment qu’aucune carrière n’est linéaire. Les circonstances changent, des choses se produisent, on apprend et on acquiert de l’expérience dans de nouveaux domaines et ces impacts peuvent vous amener à un endroit que vous n’aviez pas prévu. J’ai fini par avoir des dizaines d’années d’expérience dans la gestion de certaines parties de l’entreprise de Booz Allen, en contact avec les clients. Je pense que cela m’a rendu particulièrement efficace dans mon rôle de directeur financier, en grande partie parce que je peux communiquer et articuler les besoins comme j’aurais voulu l’entendre dans mes fonctions précédentes. Je suis à la place de mes clients internes depuis longtemps et j’apprécie les pressions qu’ils subissent et les performances qu’ils essaient d’atteindre et comment les aider du mieux que je peux à atteindre ces performances.

L’une des tactiques les plus efficaces pour ma propre réussite professionnelle, je pense, a été la volonté d’admettre quand j’avais tort et de m’appuyer sur des mentors et des collègues de mon entourage. Lorsque les gens essaient de « faire semblant jusqu’à ce qu’ils réussissent », ils finissent par être découverts. Je pense qu’il n’y a rien de mal à admettre quand on ne sait pas quelque chose. Quand vous savez, le plus souvent, les gens sont très ouverts et vous aident à réagir. En outre, j’ai toujours fait appel à des collègues, des mentors et des coachs pour obtenir des conseils et des avis. Je pense que le meilleur processus d’éducation et d’apprentissage consiste à apprendre des autres. C’était essentiel lorsque j’ai pris en charge le rôle de directeur financier. La finance est un langage. Pour être bon, je pense qu’il faut écouter les autres, comprendre et apprendre la langue.

Cet article a été édité et condensé.

<< Article traduit de Forbes US – Auteur (e) : Jeff Thomson >>

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