Pourquoi la révolution numérique bouleverse les marques bien plus profondément qu’elles ne veulent l’admettre ?

C’est une histoire qui pourrait être vraie et, qui sait, l’est peut-être.

Eric, député d’une cinquantaine d’années, avait l’habitude de se faire ré-élire dans un fauteuil depuis 15 ans. Le dimanche 11 juin au soir, il apprend qu’avec ses misérables 5%, il ne sera même pas au second tour. Son avenir politique est derrière lui et il n’a rien vu venir. Abattu, il décide d’aller chercher du réconfort en dînant avec son vieux copain de prépa, Patrick, ce Patrick qui a pris la sage décision de travailler dans le marketing plutôt que dans la politique. Ce Patrick pour qui, forcément, tout va bien.

Patatras ! Comme pourrait dire le Président de la République. Au cours de ce dîner, Patrick, au lieu de réconforter le moral d’Eric, s’effondre à son tour : lui aussi est perdu, lui aussi vit dans un monde qu’il ne comprend plus. Et lui aussi a pourtant la conviction de « tout avoir bien fait ». En vain. Les consommateurs comme les électeurs n’aiment plus ce que l’un et les autres représentent : les partis pour Eric, les marques pour Patrick. Et quand on ouvre les yeux, on s’aperçoit que ça a commencé il y a un bout de temps déjà.

Pour les partis, Brice Teinturier, Gérald Sainte-Marie ou Natacha Polony nous l’expliquent tous les jours d’un plateau télé à l’autre, pour les marques c’est un peu moins connu……

Marques : la fin des 50 Glorieuses ?

On peut considérer que jusqu’à la crise de 2008, tout se passait plutôt bien entre les marques qui « faisaient le job » et les consommateurs. « Faire le job », c’était d’abord, à coup d’études qualitatives comme quantitatives, comprendre ce qui se passait dans la tête de tous ces gens auxquels on souhaitait vendre sa marque, quels étaient les manques et/ou les besoins auxquels celle-ci devait répondre.

« Faire le job », c’était ensuite répondre à ces besoins et à ces manques à travers une proposition qui portait en elle une double promesse : rationnelle (la marque faisait concrètement quelque chose) et émotionnelle (la marque vous « faisait quelque chose »).

Et pour communiquer le « job » ainsi réalisé, on balançait sur tous les écrans TV un spot de 30 secondes qui encapsulait à travers une idée de vente (le fameux « C’est quoi l’idée ? ») cette proposition. On attendait les résultats pendant 6 mois et si les consommateurs répondaient positivement, on enfonçait le clou, et dans le cas contraire on revoyait sa « copy ».

Ce modèle a permis de faire émerger des marques leader sur leurs marchés (P&G, L’Oréal) aptes à convaincre une vaste classe moyenne de payer un prix premium pour leur produit. Tout simplement parce que cette classe moyenne avait le sentiment d’en avoir pour son argent, parce qu’elle avait confiance, parce que le contrat passé entre la marque et elle était « fair ».

Mais où sont les consommateurs d’antan…

Deux phénomènes sont venus gripper la machine. Le premier échappe au pouvoir des marques : c’est l’accroissement des inégalités. Le rétrécissement des classes moyennes réduit la taille du débouché naturel des grandes marques de Fast Moving Consumer Goods (FMCG) à la fois leader en part de marché et affichant un prix premium. Moins visible en France grâce aux mécanismes de régulation de notre Etat-Providence, ce phénomène est très perceptible aux Etats-Unis où, comme le disait Warren Buffett dans sa célèbre formule : « La lutte des classes existe bien et ma classe sociale est en train de la gagner ».

Avec la classe moyenne qui s’en va, c’est le bon rapport qualité/prix (« c’est un peu cher mais ça les vaut ») qui est remplacé par le bon prix (« c’est pas cher ») et avec lui le deal passé entre les marques et la masse des consommateurs qui prend du plomb dans l’aile. Ce qui pousse Procter&Gamble, par exemple, à douter aujourd’hui de la possibilité d’une marque premium de pouvoir prétendre à une position de leader sur son marché.

Suspicion généralisée

Le deuxième phénomène c’est une suspicion généralisée qui va contaminer la relation marques-consommateurs. Elle touche d’abord le cœur du contrat de confiance passé entre la marque et ses consommateurs. Ceux-ci, inquiets des lasagnes au cheval alors que le bœuf était sur l’étiquette, s’interrogent sur l’écart entre ce que les marques disent qu’elles font et ce qu’elles font vraiment.

Les consommateurs de la classe moyenne supérieure font l’expérience de marques moins chères que les marques premium qui « font le job » aussi bien, voire mieux qu’elles. Eux ont toujours les moyens de payer le premium price, mais à quoi bon si pour ce prix là on n’a rien en prime ?

Le marketing fonctionnait tant qu’il respectait l’éthique puritaine du pays qui l’a vu naitre : l’argent n’est pas un problème, le mensonge est LE problème. Avec un deal simple : je vends ma marque au prix premium, mais en échange je tiens ma promesse de supériorité. Dès que le doute s’installe sur la vérité de cette promesse, c’est à dire sur le fait que la marque ne ment pas et respecte sa part du contrat, c’est le système à sa base qui se trouve remise en cause. Rappelons que Bill Clinton ne s’est pas mis en danger à cause d’un cigare et d’une robe, mais pour avoir menti en en niant l’existence…

Il y a un deuxième niveau de suspicion, qui naît d’une demande supplémentaire que le consommateur adresse aux marques. Non content d’exiger d’elles qu’elles tiennent leur promesse, il s’inquiète en plus de savoir comment elles se débrouillent pour les tenir. La fin ne justifie plus les moyens. Ainsi on peut très bien ne pas remettre en cause la vérité de la promesse du Round Up (c’est vrai, ça désherbe vachement bien) et ne pas supporter les effets de ce produit si efficace sur la nappe phréatique et la santé des abeilles. On peut très bien trouver une choucroute délicieuse et ne pas accepter que l’animal qui entre dans sa composition ait été mis à mort dans des conditions atroces. Au «  faites vraiment ce que vous dites » se surajoute un « et faites le bien ».

 

A suivre : Internet Messie des Marques ? Mais Non !

 

Article co-écrit avec Walthère Malissen, Partner chez WNP,  jadis analyste financier et banquier, strategic planner depuis un bout de temps et, à en croire une légende urbaine, responsable de 5% du chiffre d’affaires d’Amazon ( rayons : Livres français et anglais).