Cette série de chroniques poursuit son chemin dans le petit monde de l’innovation et des Labs. Aujourd’hui nous partons à la rencontre de la Digital Factory du groupe InVivo. Un univers très différent des précédents qui nous plonge dans le secteur agricole. InVivo est l’union française de coopératives agricoles qui réunit 192 coopératives et se structure autour de trois pôles d’activités – Bioline by InVivo, InVivo Retail (Gamm Vert, Jardiland,…) et InVivo Wine – et d’une entité transverse, InVivo Digital Factory dédiée à au pilotage et à l’exécution de la transformation digital du groupe

Des six familles de Labs observées et les finalités guidant leur mise en place (Et si vous mettiez en place un lab dans votre entreprise ?) : une finalité de prospective, d’agilité ou d’incubation, d’innovation ouverte, de facilitation, d’acculturation et de communication ou de ”faire” (maker) que j’ai observé, InVivo Digital Factory appartient à la catégorie des labs à finalité d’agilité et d’accélération de nouvelles pratiques et standards de delivery.

Il s’agit en effet pour la Digital Factory d’accélérer la transformation digitale des métiers BtoB et BtoC d’InVivo et de ses coopératives sociétaires en leur mettant à disposition les briques technologiques et les solutions cloud « As a service » pour optimiser l’expérience et la satisfaction client dans un monde agricole en pleine mutation.

Plus largement, leur mission est aussi d’identifier l’émergence de nouveaux business et usages pour leur secteur, en tirant profit de ce que qu’apporte le digital.

Stéphane Marcel, le Chief Digital Officer d’InVivo, nous fait découvrir l’envers du décor.

 

Stéphane, pouvez-vous vous présenter ? 

Stéphane Marcel : Après l’obtention d’un diplôme d’ingénieur agro avec une spécialisation digitale, j’ai débuté ma carrière professionnelle en 2001 en fondant avec trois associés une startup d’édition d’applications digitales dédiées au monde agricole et agroalimentaire. Rebaptisée SMAG (Smart Agriculture) à la suite de nombreuses opérations de fusion et d’acquisition, l’entreprise est devenue leader sur le marché du Farm Management Software (FMS) et filiale du premier groupe agricole français InVivo en 2014. 

J’ai ensuite occupé plusieurs fonctions au sein d’InVivo et de Bioline by InVivo, l’une des trois BU du groupe. Depuis 2018, à la demande de Thierry Blandinières, CEO d’InVivo, j’occupe la fonction de Chief Digital Officer au sein de la Digital Factory.

 

Qu’est-ce que la Digital Factory ?

S. M. : C’est le bras armé de la transformation digitale d’InVivo ! Filiale du groupe, elle regroupe l’ensemble des compétences humaines, des méthodes et des assets nécessaires pour opérer un projet digital de bout en bout. De la phase d’idéation jusqu’à l’industrialisation, nous nous assurons étape après étape de la viabilité et de la rentabilité du projet. 

La Digital Factory travaille sur des projets de toute envergure, intrapreneurial et de transformation. Le portfolio est arbitré en fonction de notre capacité à délivrer rapidement de la valeur selon trois axes principaux de transformation :

  • Amélioration de l’interaction client (omnicanal, e-commerce, blockchain, …)
  • Excellence opérationnelle (Social Learning, IoT et pilotage de process par la data, outils collaboratifs et méthodes de travail agile)
  • Émergence de nouveaux business models (la récurrence des revenus, « data as an asset », le serviciel, le collaboratif, la désintermédiation)

Nous pilotons et manageons InVivo Digital Factory « as a product ». En d’autres termes, notre fonctionnement se rapproche plus de celui d’un éditeur que d’une entreprise de services numériques (ESN). Nous travaillons comme cela pour nous assurer une capacité à adresser sur la base du même socle technologique et applicatif plusieurs typologies de clients et de besoins. Pour l’instant, nos clients sont internes au groupe mais nous n’écartons pas la possibilité qu’un jour nous puissions commercialiser notre plateforme pour d’autres entreprises sur des marchés autres que l’agriculture.

 

Comment fonctionne-t-elle ? 

S. M. : L’équipe, la structure.InVivo Digital Factory a mis en place des principes managériaux et des méthodes de travail un peu différentes que celles communément utilisées au sein du groupe. Nous ne sommes pas hors sol mais nous avons un niveau d’abstraction assez important qui nous permet de limiter les adhérences et les dépendances avec les legacy et ainsi avancer à notre rythme. 

Ce sont 100 collaborateurs qui travaillent en mode agile, en toute autonomie et sur des cycles de développement courts. 

Nous avons 5 practices principales en plus des fonctions transverses que sont les RH, Finance, Communication et Marketing

  • Le consulting / design (idéation, Design Thinking, business models etc..), c’est un peu notre Lab 
  • Le delivery, clef de voûte du dispositif dont le succès dépend de la bonne qualité d’exécution. Notre delivery a fortement évolué avec le temps. Avec notre partenaire OCTO Technology, nous avons commencé dès juillet 2018 à travailler en mode Lean Startup avec pour objectif de sortir à court terme un premier MVP (Minimum Viable Product). Cette étape franchie, nous nous sommes organisés pour faire de l’agilité à l’échelle en feature teams, chaque équipe étant constituée d’un Product Owner, d’un Tech Lead, de 2 à 4 développeurs, d’un UX/UI et enfin d’un OPS.

La co-localisation sur un même lieu de nos équipes respectives OCTO et InVivo Digital Factory est un facteur clé favorisant la réussite de notre delivery. Nous avons également partagé nos standards de développement, sommes entrés en relation avec d’autres Digital Factories et mis en place un programme certifiant d’upskilling et de recrutement à travers l’OCTO Skool. Autant d’assets mis en commun qui ont permis de lancer et d’accélérer InVivo Digital Factory.

Aujourd’hui, 6 équipes sont constituées dont une qui a pour mission de s’assurer que la Factory fonctionne correctement ; notre équipe « transverse » dans laquelle la fonction de coaching a été intégrée. Ce rôle fondamental nous aide à conserver une bonne vélocité et solidifier l’ensemble du dispositif pour le rendre scalable.

Nous avons dernièrement changé d’organisation pour fonctionner en mode « Component Team » pour plus d’efficacité face à de trop nombreux recoupements fonctionnels complexes.

Enfin, nos Kpi’s de delivery, basés sur les “Accelerate*” Metrics nous permettent également de nous comparer régulièrement avec d’autres acteurs du marché et de viser un bon niveau de performance. 

  • L’infra cloud / datalake, qui permet à nos ops de créer et d’opérer l’infra socle de nos assets digitaux et data. Nous avons un partenariat privilégié avec Microsoft Azure dans ce sens et avons mis en place une démarche DevSecOps pour automatiser au mieux toutes nos tâches d’intégration et de déploiement.
  • La data, car nous sommes profondément data driven ! Nous sommes convaincus que les business model data sont pour de nombreux métiers de vrais relais de croissance.
  • Le Customer Sucess Center, notre clef de voûte pour l’adoption et la bonne utilisation des produits développés par la Digital Factory. Par le biais de Customer Success Manager (CSM), nous nous assurons du bon déploiement de nos solutions chez nos clients, du bon niveau d’intégration et de l’atteinte des objectifs définis. En charge du helpdesk, nos CSM capitalisent également sur la base de connaissances que nous enrichissons au fil de l’eau. 
  • La gouvernance

En tant que CDO je suis rattaché au CEO du groupe. Nous avons un dispositif de gouvernance léger qui permet une prise de décision rapide sur les projets présentés par les métiers. Notre groupe demande à chaque métier de « justifier » et de démontrer le ROI de chaque CAPEX. Les projets digitaux ne dérogent pas à cette règle. La Digital Factory est là pour challenger, aider les métiers à identifier les différentes initiatives, les quantifier et évaluer la valeur directe ou indirecte générée.

Sur le plan du pilotage, nous avons adopté depuis la création de la Digital Factory, la méthode des OKR (méthodologie mise en place chez Google par J.Doerr) qui est assez structurante et déclinable à tous les niveaux. 

Pour une bonne coordination avec les métiers, nous avons identifié des key digital people au sein des équipes qui servent de relais et de levier pour acculturer au mieux les collaborateurs. Nous mesurons d’ailleurs assez régulièrement la maturité digitale des équipes.  

  • Le lieu

Les équipes sont localisées à la Défense (Tour Carpe Diem), au siège d’InVivo, un lieu aménagé en open space pour pouvoir favoriser créativité et innovation (cf. photo).

 

Quelles sont les 1ères réalisations ? Les 1ers succès observés ?

S. M. : Transformation numérique, digitalisation des métiers, InVivo a annoncé en septembre 2019 la création d’une plateforme commerciale aladin.farm. Il s’agit du premier grand projet issu d’inVivo Digital Factory. 

Plus qu’un site e-commerce sur lequel sont commercialisés des intrants agricoles, aladin.farm est aussi une agora qui portera les valeurs de la nouvelle agriculture qu’InVivo s’engage à développer. Les agriculteurs trouvent aujourd’hui sur aladin tous les produits et services distribués par leur coopérative qui leur permettront d’être acteur de la transformation alimentaire souhaitée par les consommateurs. 

Co-construite avec 9 coopératives pilotes, -Agora, EMC2, Oxyane, Maïsadour, NatUp, Noriap, Océalia, Unéal et Val de Gascogne-, aladin.farm propose aujourd’hui un parcours d’achat complet aux agriculteurs adhérents de ces coopératives. 

Un an après son lancement, la plateforme affiche déjà de très bons résultats avec plusieurs millions d’euros réalisés en queques mois à peine. Le site est accessible à près de 30 000 agriculteurs et référence 7 000 articles mis à disposition par 175 agro-fournisseurs. 18 partenaires coopératives et négoces l’ont déployé et 10 de plus rejoindront l’aventure e-commerce agricole en 2021.

 

Quelles sont les fiertés ? Des difficultés ou questionnements ? Avez-vous des KPIs ?

S. M. : Notre plus grande fierté est d’avoir monté en un temps record notre Digital Factory et réussi le tour de force de développer la plateforme aladin.farm en co-construisant avec les coopératives agricoles françaises. Ce challenge n’aurait pu être relevé sans l’appui de nos partenaires dont notamment OCTO Technology qui nous a aiguillé sur les pratiques à l’état de l’art en terme de transformation digitale pilotée par la mesure, illustrée notamment par : 

  • nos KPIs basés d’une part sur la méthode OKR (objectifs de CA, de commandes, de déploiement auprès de nos coopératives et agriculteurs, d’utilisation du canal e-commerce, …) pour la partie business
  • le framework “Accelerate” pour le suivi du delivery dont les KPI sont suivis quotidiennement (lead time, deployment frequency, mean time to restore (MTTR) et change failure rate)      

Les questionnements sont multiples mais principalement centrés sur la gestion des CAPEX (lean budgeting), le copilotage d’overlap avec la DSI et enfin la progicialisation de notre asset pour une éventuelle commercialisation auprès d’autres entreprises. 

 

<<< À lire également : La Future Politique Agricole Commune : Quelle Place Pour Les Questions Environnementales ? >>>

*Benchmark Academy basé sur un sondage de plus de 3 000 sociétés