Le design thinking, inspiré du monde du Design et exporté tout particulièrement de la d.school de Stanford, a su s’imposer comme une méthodologie mais surtout un état d’esprit aussi innovant qu’inspirant ! Tant et si bien qu’on ne compte plus le nombre d’entreprises, tout spécialement en France, qui se sont lancées dans le design thinking.

Mais malgré certains cas particuliers, mes expériences auprès des entreprises françaises m’ont montré que, bon gré, mal gré, les entreprises tricolores restent encore à la traîne lorsque l’on parle design thinking. Pire, parmi celles qui ont décidé d’adopter en leur sein cet état d’esprit, force est de constater que le succès n’est pas toujours au rendez-vous ! Et pour cause, les entreprises pensent encore, à tort, que le design thinking est synonyme de méthode qu’il suffit de suivre à la lettre pour voir la magie s’opérer. Pourquoi ?Pour des raisons protéiformes dont nous devons absolument parler : d’une part d’un point de vue individuel, d’autre part d’un point de vue de l’organisation plus global.

Des freins individuels

Du côté des individus, le difficile succès du design thinking se cristallise avant tout dans la mauvaise connaissance de la pensée Design elle-même : beaucoup voient le design thinking comme une sorte de mot magique. Et pour cause, il est courant que les entreprises, grosses, moyennes ou même startup, s’échinent à résumer le Design à la simple idéation, au simple brainstorming. Et brainstormer n’est bien entendu pas du design thinking ! Et c’est en limitant le concept que les entreprises finissent par passer à côté du cœur même du design thinking : un vrai état d’esprit tournée autour de l’humain dont le coeur même (qui est est de sortir de son bureau pour rencontrer ses clients), finalement, n’est pas respectée de façon méticuleuse. Si votre sponsor vous demande de « trouver des idées » sans même vous laisser le temps d’étudier le terrain et de passer par l’étape « Empathie », c’est qu’il n’a pas tout compris au design thinking. D’autant plus si ces idées sont directement validés sans même être testées. Et c’est pour cette même raison que le design thinking a du mal à être un franc succès dans les entreprises françaises, car beaucoup n’accordent pas ou peu de temps à la formation en interne pour une diffusion globale. Ce qui est pourtant la clé !

Lancer un projet design thinking ou embaucher un designer ne suffisent pas, il faut insuffler la culture au sein de toute l’entreprise! Adopter le mindset du design thinking est profondément primordial pour réussir ses projets. Et ce mindset repose principalement sur la notion de l’échec, ici vue comme un passage obligé pour réussir, tandis que les entreprises françaises ne sont pas vraiment habituées à cet état d’esprit. Pourtant, il faut échouer pour apprendre, pour être humbles, pour comprendre toutes les facettes d’un problème et être beaucoup plus performant !

Des freins organisationnels et politiques

D’autre part, d’un point de vue de l’organisation, à l’image de la transformation numérique qui a exigé – et qui exige encore – des efforts considérables pour changer la culture des entreprises françaises, il est vrai que le design thinking a la particularité de s’accompagner d’une barrière « linguistique » par le jargon qu’il impose : user-centricity, empathie, idéation, persona, MVP, Wire Frame… Autant de mots qui peuvent être difficilement assimilés par les équipes , mais qui peuvent très facilement être comprises avec les bons mots si toute l’entreprise définit un seul et unique jargon pour que tout le mode puisse parler la même langue: 

Dernier aspect et non des moindres, la politique et l’organisation du travail des entreprises françaises représentent à mon sens des écueils dans l’assimilation et l’intégration du design thinking en leur sein qui, malgré tout, sont très facilement identifiables et surmontables.

A commencer par le silotage des équipes lors des projets design thinking qui, par leur manque de transversalité, limitent la vision de ces derniers, ainsi que toute ouverture et collaboration qui permettent d’aller plus loin, d’adopter des points de vue différents, de mêler différentes compétences et différents profils capables de mieux appréhender les utilisateurs. Mais la transversalité, à l’image de la culture de l’échec, représente à la fois une notion centrale dans le design thinking, mais malgré tout s’introduit progressivement dans la culture d’entreprise française. Des études menées en 2017 par le cabinet Mckkinsey montrent que les entreprises dotées d’un département de design cloisonné (liés dans la plupart des cas aux départements du marketing ou de la R&D) ont généralement obtenu de moins bons résultats financiers que celles qui laissent les designers en transversal. Cela était également vrai lorsque l’expertise en conception est apportée par des agences externes – l’entreprise elle-même est toujours responsable de l’intégration de ces partenaires dans une équipe de développement obsédée par le client.

Le design thinking, à l’instar du design, son cœur idéologique lui-même, doit s’inspirer du brassage des cultures et des compétences, de l’acceptation de l’échec et de la compréhension pure et authentique des utilisateurs.

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