Présidant depuis février dernier aux destinées de l’entreprise fondée par Alain Afflelou, Didier Pascual, après avoir fourbi ses armes dans la grande distribution, a rejoint la société en 2003, y occupant différentes fonctions. Désormais à la tête du navire amiral du Groupe Afflelou, le nouvel homme fort décline, pour Forbes France, sa feuille de route au sein de laquelle la transformation digitale est érigée au rang de priorité « numéro 1 ». Porte-drapeau des Champs-Elysées, concurrence des start-up de l’optique, projets actionnariaux… le dirigeant passe en revue l’actualité d’une entreprise bien connue des Français.  

Après le départ surprise de votre prédécesseur, Frédéric Poux, vous avez mis en exergue, dès votre prise de fonction, votre volonté « d’accélérer la transformation digitale ». Pouvez-vous nous en dire davantage ?  

C’est la « première priorité » du groupe. Jusqu’à présent, notre process de transformation digitale était organisé en silo. D’ailleurs, nous parlions de « digital » et non de transformation digitale. Au-delà de la sémantique, cette transformation doit impacter l’ensemble des fonctions de la société, sans exception. Tous les cadres de l’entreprise tendent vers cet objectif. 24 heures après ma nomination, j’ai décidé de repenser cette stratégie et de mettre un terme à ce fonctionnement en silo en nommant une seule et même personne (Eva Ivars, directrice d’Afflelou Espagne, ndlr) chargée de mettre en œuvre cette transformation digitale. Nous terminons actuellement notre phase d’audit et présenterons bientôt les contours de notre stratégie digitale des trois prochaines années. Il ne serait pas judicieux, en effet, de la définir pour davantage de temps car nous, comme tout le monde, sommes bien incapables de mesurer les bouleversements à venir en la matière. Le digital étant évidemment un secteur en perpétuel mouvement.

Autre aspect, également érigé en priorité au moment de votre nomination à la tête du groupe, la poursuite de la stratégie de croissance du groupe, axée sur le développement international.  Quelle est votre feuille de route en la matière ? 

Au cours des dernières années,  nous nous sommes effectivement implantés dans de nombreux pays. Nous avons vocation à poursuivre cette politique mais peut-être de façon un peu différente, plus méthodique. Aujourd’hui, si nous le voulions, nous pourrions signer des contrats sur tous les continents. Néanmoins, je pense que nous ne devons pas nous disperser et au contraire nous devons nous concentrer sur les territoires dotés d’un certain potentiel de croissance. Nous sommes une petite équipe et nous n’avons pas les moyens de couvrir tous les projets. Je préfère identifier des cibles sur lesquelles nous serons en mesure de mettre davantage de moyens humains pour œuvrer à leur bon développement. Nous sommes, par exemple, installés en Chine mais avec très peu de personnes sur place. Alors demain, si ce marché devient stratégique pour nous, je souhaite que nos équipes s’y rendent régulièrement afin d’accompagner nos franchisés. Nous avons d’ailleurs lancé un appel à candidatures en interne afin de déterminer lesquels de nos experts (des opticiens diplômés…) souhaitaient faire partie de ce contingent d’employés « mobiles ».  Et ce, afin que lorsque nous signons un contrat à l’étranger, nous soyons présents sur place avant et pendant l’ouverture puis de façon régulière par la suite afin d’établir de véritables synergies et interactions avec nos franchisés.  Enfin, l’avantage que nous avons est que nous sommes extrêmement sollicités. Mais comme évoqué en préambule, nous nous devons d’être « sélectifs » en retenant les bons projets. 

Quel regard portez-vous sur les nouveaux acteurs du monde de l’optique, ces start-up comme Polette, Lunettes pour tous, qui proposent des produits à des tarifs résolument attractifs. Jugez-vous justement cette concurrence déloyale ? 

Pourquoi serait-elle déloyale ? Chacun a le droit de proposer son modèle à partir du moment où celui-ci répond à tous les critères. Je pense que leur démarche va nous inciter à regarder ce qui se fait ailleurs et, peut-être, à terme nous amener à nous poser des questions sur notre fonctionnement. Après, pour être tout à fait honnête, aujourd’hui cela ne nous inquiète pas.  Les différents acteurs que vous mentionnez s’adressent à une clientèle très spécifique que l’on peut même qualifier de niche, mais qui n’est absolument pas la nôtre (nous avons un positionnement premium avec ALAIN AFFLELOU et un plus discount avec OD). Il s’agit d’un autre modèle. Aujourd’hui, produire des équipements à ces tarifs et dans les conditions qui sont les leurs va à rebours de notre philosophie. Mais nous nous devons de respecter le travail de chacun. Certains acteurs se présentent comme disruptifs mais lorsqu’on se penche sur leurs résultats économiques, on s’aperçoit que leur modèle n’est pas encore trouvé. Loin de là.  Mais, encore une fois, à partir du moment  où ils respectent les règles qui régissent l’activité économique en France, ils ont tout à fait leur place sur le marché. 

Autre sujet, vous avez entièrement rénové le magasin des Champs-Elysées qui fait véritablement office de « navire amiral » d’Afflelou. Etait-ce important pour vous de disposer de ce flagship flambant neuf sur « la plus belle avenue du monde » et quel bilan faites-vous de cette réouverture ?

Ce magasin flambant neuf est à la hauteur de nos objectifs et de notre image de marque. Ouvert depuis 30 ans, ce magasin avait besoin de faire peau neuve ? Il ne correspondait plus au standing et à l’image de l’enseigne. Nous avons travaillé pendant plus de sept mois et le magasin actuel, qui a rouvert ses portes le 7 avril dernier, n’a pratiquement rien à voir avec la « précédente version ». Il est notamment beaucoup plus lumineux et spacieux. Nous disposons désormais d’une mezzanine digne de ce nom, nous avons réorganisé le parcours client et rapproché les tables de ventes des vitrines d’exposition, et intégré une cabine audio. Concernant l’offre produit stricto sensu, le fait d’avoir davantage d’espace nous permet d’être plus cohérent et plus lisible pour nos clients. Au-delà de l’outil, cela nous permet également de tendre vers la digitalisation de nos offres, comme je le mentionnais initialement. Grâce à la RFID (puces dont sont équipés les 2 000 paires exposées afin notamment d’évaluer l’état des stocks et les préférences des clients) qui nous permet de procéder à un inventaire en quelques minutes. Nous travaillons également sur des outils relatifs à la « connaissance clients » qui nous permettront bientôt de savoir quelles lunettes sont essayées, combien de fois par jour, etc. Même si ce magasin des Champs-Elysées est un peu atypique dans la mesure où le solaire représente la moitié du chiffre d’affaires (notre griffe Afflelou connaît un grand succès d’ailleurs) donc nous ne pourrons pas l’extrapoler à l’ensemble de nos réseaux.  Aujourd’hui, les premiers résultats sont très encourageants 

Concernant maintenant vos objectifs financiers, vous visez une croissance de 5% à plus de 800 millions d’euros pour l’exercice en cours (clos à fin juillet 2018). Le « serpent de mer » d’un retour d’Afflelou en Bourse (le groupe a déjà été coté entre 2002 et 2008, ndlr) peut-il remonter prochainement à la surface ? 

Je vais vous répondre très clairement sur ce point : ce n’est pas un objectif à court terme, du moins en 2018. Après, nous nous devons d’être pragmatiques. Si demain, l’opportunité se présente, nous la regarderons avec attention. A la fin de l’année 2016, comme vous le savez, nous avons préféré suspendre notre projet d’IPO, estimant que toutes les conditions n’étaient pas réunies. Certaines de ces interrogations de l’époque sont, en partie, encore présentes. Autre raison : un process d’IPO demande énormément de temps et de ressources humaines, car c’est très long et très chronophage et, de facto, cela mobilise nos équipes. Mais pour les années à venir, si nous « cochons toutes les cases », nous ne nous interdisons rien.  Il s’agit d’une option parmi d’autres, qui, je le répète, n’est absolument pas prioritaire à court terme.