Croissance Externe : Les Clés De La Réussite

Trop d’opérations de croissance externe encore ratent leur objectif par ce que gérées d’un point de vue purement comptable et juridique. Pour qu’elles portent leurs fruits à moyen terme, un chef d’entreprise gagnera à s’inspirer de la démarche qu’on a tous pour un projet immobilier d’extension : définir l’objectif de rendu final, préparer opérationnellement son chantier, et impliquer et coordonner les équipes qui vont lui donner vie. Autrement dit, faire du « business staging ».

 

Les opérations de croissance externe sont l’une des techniques les plus fréquentes pour faire croître rapidement une entreprise, étendre ses savoir-faire, conquérir de nouveaux marchés, s’imposer face à ses concurrents, etc. Cependant, dans la majorité des cas, les chefs d’entreprise en ont une approche principalement technique et juridique. Conséquence : beaucoup d’acquisitions ne donnent pas les résultats escomptés sur la durée.

Pour qu’il en soit autrement, un projet d’acquisition nécessite d’être pensé de façon globale et de préparer son entreprise à “digérer” l’opération.

 

L’éternelle question du « pourquoi faire »

La première question à laquelle le chef d’entreprise doit répondre est : « pourquoi faire une acquisition ? ». Racheter une entreprise doit servir son projet de développement, être en ligne avec un objectif fixé à moyen ou long terme. Cela peut être se doter de nouvelles compétences, de développer un nouveau segment d’offre, de s’implanter dans un autre pays, de gagner des parts de marché, d’atteindre une taille critique par rapport à un concurrent, etc. Peu importe en soi ; ce qui compte, c’est que l’acquisition soit en accord avec le plan de développement et qu’elle serve la vision et le projet du fondateur – ou de l’équipe de direction.

Une indispensable préparation opérationnelle

Deuxième question fondamentale : « Est-ce que l’entreprise est en mesure d’intégrer une nouvelle structure ? ». Une opération de fusacq est impactante autant pour l’acquéreur que pour le vendeur. Ce qui veut dire qu’avant même de négocier, il est important d’avoir réfléchi à structurer opérationnellement l’entreprise pour la mettre en capacité d’accueillir une autre structure.

Sur ce point, tout doit être passé en revue : organisation, processus, compétences disponibles, etc. Des questions critiques doivent être abordées : quel temps l’entreprise peut se donner pour que l’intégration porte ses fruits, quel autre retour sur investissement peut-elle générer, est-ce qu’elle parle la même langue que les cibles potentielles, à quoi devra-t-elle ressembler dans 2 à 3 ans, etc. Il s’agit de prendre de la hauteur par rapport à une vision purement comptable (bilan, résultat d’exploitation, marge, valorisation, etc.).

Personne ne lancerait – un projet d’extension immobilière sans avoir réfléchi aux tenants et aboutissants et sans avoir préparé le chantier. C’est finalement la même chose dans le monde du business : on ne peut pas faire l’impasse de regarder ce qu’il doit être ajusté sur la structure de départ pour que le résultat attendu soit au rendez-vous. C’est le sens et la vocation du « business staging », qui repose sur une méthodologie éprouvée et pragmatique avec mesure du retour sur investissement.

 

L’humain, toujours au cœur de la réussite

La troisième question incontournable porte sur les aspects humains. Non pas pour savoir si ses équipes maîtrisent les aspects techniques et juridiques de l’opération mais pour savoir si elles sont prêtes à ce changement et à accueillir d’autres collaborateurs, et si elles ont compris l’objectif à moyen terme de l’acquisition.  Pour que ca marche, il convient de les impliquer, puis de coordonner leur intervention dans la transformation globale. Elles doivent en devenir acteurs, percevoir et profiter de la valeur créée par l’opération de croissance externe.

Encore trop d’acquisitions sont suivies uniquement par les directions des PME avec comme conséquence, un désengagement des collaborateurs qui peut générer des coûts cachés (départs en masse, destructions d’emplois, etc.). Engager une démarche de business staging va conduire le chef d’entreprise à identifier les atouts de chaque collaborateur par rapport au projet, à trouver des leviers pour les impliquer, quel que soit leur position et leur fonction, et à orchestrer les rôles des uns avec ceux des autres.  

 

On le voit, il ne suffit pas à un chef d’entreprise d’être un expert technique de la vente et du rachat pour réussir à faire croître sa société à coup d’opérations de croissance externe. Il doit avant tout mettre son entreprise en ordre de marche d’un point de vue opérationnel pour que l’acquisition serve un projet et ai la portée escomptée. Pour cela, il devra faire des ajustements et miser sur ses qualités de businessman et de manager afin de créer de la valeur mesurable à la fois pour l’entreprise et pour les collaborateurs.