Comment les petites sociétés de conseil peuvent surpasser McKinsey, BCG et Bain

McKinsey, Boston Consulting Group et Bain & Company dominent le secteur du conseil, notamment dans le domaine de la stratégie, comme le souligne Forbes dans son classement annuel des sociétés de conseil aux États-Unis.

 

Les trois grands groupes ont des avantages évidents lorsque les cadres cherchent des conseils. Pour commencer, les efforts déployés pour constituer un solide réseau d’anciens élèves portent leurs fruits, puisque de nombreux décideurs ont commencé leur propre carrière avec un réseau de ce type. Ensuite, il y a l’opacité du sujet. Comment juger quels conseils sont susceptibles d’être les meilleurs ? La réputation entre évidemment en ligne de compte. Le Boston Consulting Group, par exemple, s’est forgé une réputation dans les années 1970, lorsque son fondateur a rendu populaire la matrice BCG. Tous les trois investissent massivement dans la génération d’idées, renforçant leur marque en tant que leaders d’opinion dans des livres et des articles de la Harvard Business Review. Enfin, il y a l’échelle. Pour les petits acteurs, il est difficile de réunir une grande équipe au pied levé, et encore moins de le faire au niveau mondial pour de multiples projets.

Mais si le leadership mondial de l’industrie n’est pas à saisir, les petites entreprises peuvent tout de même devancer McKinsey, BCG et Bain à l’occasion. Leurs modèles économiques reposent sur une armée de diplômés de MBA ayant peu d’expérience. Les cadres chevronnés ne sont pas tous ravis de recevoir des conseils d’un débutant. L’asymétrie de l’information qui leur donnait souvent un avantage est également plus difficile à maintenir à l’ère de Google. Et aucun d’entre eux n’a trouvé le moyen de profiter pleinement des opportunités offertes par les nouvelles technologies.

Donc, si vous essayez de les battre, gardez à l’esprit la stratégie suivante : offrez quelque chose qu’ils ne font pas ou ne peuvent pas faire.

 

Gagner grâce à de nouvelles idées

Oui, les trois grands groupes sont forts en génération d’idées. Mais la machine rigoureuse qu’ils ont construite bride, presque par définition, la créativité. Ce n’est pas un hasard si certaines des idées les plus intéressantes proviennent d’« indépendants » comme Adam Grant, Margaret Heffernan, Roger Martin et Gary Hamel. Certains d’entre eux sont associés à de petites sociétés de conseil. Innosight, par exemple, a été fondé par le regretté Clayton Christensen, dont les idées sur la disruption continuent de dominer la pensée de nombreux cadres.

L’association avec des penseurs créatifs n’est pas aussi impossible que cela puisse paraître. Cherchez parmi les légions de professeurs d’université ! IMP, une société de conseil allemande, par exemple, a entretenu de telles relations dès le début. Lorsque Kurt Matzler, professeur de stratégie à l’université d’Innsbruck, a commencé à réfléchir à ce que pourrait apporter l’ouverture du processus de développement de la stratégie à des parties prenantes extérieures à la direction de l’entreprise, comme les ouvriers ou même des organisations extérieures à l’entreprise, cela a convergé avec les premières expériences d’IMP.

Au fil du temps, la société a mis au point une série d’outils uniques. Ce qui est particulièrement attrayant dans cette idée, c’est que la nature même de la façon dont McKinsey, BCG et Bain abordent la stratégie repose sur l’hypothèse qu’ils ont une expertise supérieure. L’ouverture du processus de développement de la stratégie ne va pas dans ce sens et rend donc plus difficile le développement d’une offre similaire.

 

Parier sur la technologie

Jusqu’à présent, le secteur du conseil semble à l’abri des technologies disruptives. Les entreprises utilisent des bases de données plus puissantes pour collecter des informations, mais le processus et les méthodes n’ont pas beaucoup changé depuis des décennies. Toutefois, certaines petites entreprises expérimentent des offres à forte composante technologique. Strategyzer, par exemple, a développé un ensemble d’outils en ligne permettant aux clients de créer leur propre modèle d’entreprise. Un essai gratuit de 30 jours permet aux clients potentiels de franchir le seuil de la porte, où des formations et des master-classes ainsi que des conseils supplémentaires les attendent également.

À l’heure actuelle, ces solutions ne remplacent pas l’approche éprouvée du conseil. Mais c’est la nature même des innovations disruptives. Lorsque la technologie hydraulique a été utilisée pour la première fois dans l’excavation, elle n’était pas en mesure de déplacer de grandes quantités de matériaux, de sorte que les carrières et les sociétés minières n’étaient pas intéressées. Mais les agriculteurs du Midwest américain avaient besoin de déplacer des quantités beaucoup plus petites de matériaux. Au fil du temps, la technologie s’est améliorée, forçant les entreprises qui dominaient à l’époque où la technologie mécanique était utilisée pour les excavatrices à cesser leurs activités.

Des applications comme celle développée par Strategyzer ou d’autres petites entreprises comme in-Manas, une société autrichienne, sont actuellement utilisées comme assistants virtuels. Le plus souvent, ce sont les petites entreprises qui ne veulent pas dépenser pour des consultants qui les utilisent. À l’heure actuelle, il semble difficile d’imaginer comment des solutions numériques pourraient être utilisées pour élaborer la stratégie d’une grande multinationale, mais c’est aussi ce que pensait le producteur de pelles mécaniques lorsqu’il a entendu parler pour la première fois de la technologie hydraulique.

 

Tirer parti d’une expertise particulière

Chaque année, une grande étude allemande est menée pour identifier les champions cachés du conseil. Pour être qualifié, un cabinet de conseil doit répondre à trois critères. Premièrement, seuls 15% des dirigeants des plus grandes entreprises allemandes – celles dont le chiffre d’affaires dépasse le milliard d’euros – ont entendu parler d’eux. Cela garantit qu’ils sont « cachés ». Deuxièmement, ils ont des clients qui travaillent également avec McKinsey, BCG ou Bain. Enfin, sur la base d’une vaste enquête auprès des cadres, ils sont considérés comme meilleurs que les trois autres dans un domaine ou un secteur particulier.

L’un de ces champions cachés est consus clinic management. Comme son nom l’indique, cette entreprise se concentre sur les hôpitaux. Il s’agit d’un marché hautement spécialisé, si bien que trois de ses partenaires ont exercé en tant que médecins et le quatrième a passé sa carrière antérieure en tant que cadre dans le plus grand groupe hospitalier d’Europe. Avec 70 employés spécialisés, ils atteignent également une échelle sur le marché allemand qui est difficile à égaler, même par les grandes entreprises.

Si l’accent mis sur un secteur est un moyen de s’imposer, l’expertise dans un domaine particulier en est un autre. La numérisation, par exemple, est poursuivie par un nombre croissant de spécialistes, comme le groupe JMAN. D-fine, spécialisé dans l’analytique, est un autre bel exemple, avec 90% de ses 900 consultants ayant une formation en sciences telles que la physique, les mathématiques et l’informatique. Mais il y a aussi de la place pour une expertise plus traditionnelle. Hakluyt, une entreprise britannique, a été fondée par un groupe d’anciens espions du MI6. Une mission typique pour eux commence par des cadres qui se demandent ce que leurs rivaux pensent vraiment. Leur travail est entièrement analogique, s’appuyant sur les réseaux et les relations pour obtenir une compréhension approfondie de ces questions.

 

Le modèle du sparring-partner

« On dit que le poste de PDG est un travail solitaire, et deux ans et demi plus tard, je sais que c’est vrai », écrit Josh Leslie, PDG de l’entreprise de logiciels Cumulus Networks, dans un article récent. « Pour la première fois de ma carrière, je n’ai pas de pairs et je ressens leur absence ». Comme tout le monde, les cadres supérieurs apprécient les « sparring-partners ».

Conova Consulting, une société suisse, ne compte que trois associés. « Nous passons personnellement 98% de notre temps à travailler avec nos clients », explique l’une d’entre eux, Yvonne Rumler. Florian Hechl intervient : « Les projets sur lesquels nous avons travaillé n’ont jamais duré moins de neuf mois ». Cela signifie qu’ils travaillent aux côtés de cadres supérieurs, qui deviennent leurs personnes représentatives.

Les trois grands groupes fonctionnent différemment. Ils fournissent une solution plutôt que de l’élaborer avec le client. Bien sûr, ces solutions sont souvent excellentes et livrées en un temps record, mais ce n’est pas ce que souhaitent tous les cadres. Rechercher des clients qui veulent être responsables de l’ensemble du processus peut être une stratégie gagnante pour des équipes de consultants petites mais très expérimentées. Les associés des grandes entreprises sont préoccupés par l’acquisition de nouveaux projets et l’engagement des clients. Ils n’ont tout simplement pas le temps d’être toujours sur place. « Nous passons autant de temps avec nos clients que des consultants juniors dans de grandes sociétés de conseil », souligne Florian Hechl. Ainsi, le transfert de compétences fait partie intégrante de l’accord.

 

McKinsey, BCG et Bain sont excellents dans ce qu’ils font ; il est donc presque insensé d’essayer de les battre à leur propre jeu. La réussite passe par des positions délibérément distinctes. Cela dit, les utiliser comme motivation dans une bataille entre David et Goliath, ça fonctionne ! La montée d’adrénaline que l’on ressent en les battant sur un terrain est assez motivante.

 

Article traduit de Forbes US – Auteur : Christian Stadler

 

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