Faire en sorte que « 1+1 = 3 », c’est l’un des enjeux de nombreuses opérations de fusions-acquisitions en ces temps de crise Covid. La croissance externe demeure en effet un levier puissant de rebond qu’un chef d’entreprise peut activer pour assurer le développement de sa PME ou de son ETI. L’important étant de rester aligné avec le projet stratégique de l’entreprise.

 

Un marché M&A qui reste dynamique

Différentes études publiées début 2021 (Institut Dealogic, Refinitiv…) ont montré qu’après une période de mise en suspens, les opérations ont vite été relancées. Et les prévisions 2021 sont plutôt dynamiques, avec déjà quelques envolées observées sur des valorisations.

Plusieurs explications sont avancées. Les entreprises conservent un bilan solide, leurs liquidités étant préservées grâce aux plans de relance gouvernementaux. L’arrivée des vaccins laisse entrevoir une sortie de la pandémie, avec des dates variables selon les pays. Certaines entreprises, pour se projeter dans le « monde d’après », envisagent un recentrage de leurs activités, donc des cessions. Enfin d’autres réfléchissent à des opérations stratégiques pour consolider leurs positions et rassurer leurs actionnaires.

 

Trois bonnes raisons de lancer une opération de M&A en 2021

Côté PME, trois raisons peuvent être invoquées par un chef d’entreprise pour lancer une opération M&A en ce moment.

  • Cela permet de générer une dynamique positive et une volonté d’aller de l’avant au sein des équipes de la PME comme auprès de ses actionnaires, clients et fournisseurs.
  • En rachetant ou en fusionnant avec une autre entreprise, il dote sa PME ou ETI de nouveaux leviers à activer qui sont autant de moteurs au service de la croissance.
  • Des compétences qui lui manquent sont davantage disponibles, mobilisables et accessibles en ce moment.

 

Les six préalables du chef d’entreprise avant d’engager une démarche de fusacq

Pour réussir une opération de M&A, six préalables sont à respecter.

  • Se doter d’un comité de direction solide : c’est le CoDir qui va piloter l’exécution opérationnelle de la stratégie et du plan de développement pendant que le chef d’entreprise suivra le dossier d’acquisition.
  • Construire une stratégie affirmée avec son CoDir et ses actionnaires. Car le succès d’une stratégie d’acquisition se joue en grande partie avant même d’identifier la première cible. Il s’agit de définir clairement d’où l’on vient et où on veut aller au travers d’une stratégie de développement marché et d’objectifs mesurables solides.
  • Définir le type d’acquisition qu’il est pertinent et opportun de faire pour soutenir la stratégie de développement de l’entreprise : une acquisition ne doit jamais se faire en se disant « cette entreprise à l’air séduisante, rachetons-là et on verra plus tard quoi en faire ».
  • Avoir un très bon processus d’intégration post-rachat : le plan d’intégration se construit avant l’acquisition et en faisant preuve d’humilité. Ce plan va servir à créer une émulation dans les deux structures (l’acheteuse et l’achetée) afin d’embarquer leurs managements et leurs équipes, leur engagement étant une condition fondamentale pour garantir dans la réussite du projet. Par exemple, il est important d’associer certaines personnes clés au comité de pilotage et de définir une liste très détailler des actions à mener.
  • S’assurer de la robustesse financière de l’entreprise pour assumer l’acquisition : le coût dépasse le seul montant du rachat, il faut anticiper les frais liés aux négociations et les investissements requis après le closing de l’opération pour intégrer les activités et les équipes.
  • S’entourer des bons professionnels, de la boutique M&A à l’avocat d’affaires en passant par l’operating partner indépendant qui n’a pas d’intérêt propre dans l’opération – pour arrêter un plan d’intégration opérationnel avant même de signer l’acquisition. Et ce afin d’éviter toute période d’incertitude post-achat, susceptible de notamment conduire à des conflits sociaux et/ou des pertes de valeurs ajoutées (avec par exemple des partenaires et/ou des clients qui auront pendant une période d’incertitude tout le loisir d’être attaqués et séduits par nos concurrents).

 

La botte secrète du serial acquéreur : sa gestion du temps

La clé de succès est et reste la gestion du temps. Il est indispensable de prévoir des relais qui vont piloter la conduire des opérations courantes de son entreprise le temps que la croissance externe soit gérée.

On sait quand on commence les discussions mais que l’on ne sait jamais exactement quand elles se finiront.

Surtout, la mobilisation du dirigeant fondateur est impérative. Toute opération de croissance externe va exiger beaucoup de son temps – pour construire le plan avec le CoDir, pour définir la mission de la boutique M&A, pour convaincre la cible identifiée, pour assurer tous les rendez-vous et le suivi opérationnel des négociations, etc. Car c’est à lui d’assurer les nombreux rendez-vous, a fortiori si l’entreprise acquise est implantée dans un ou plusieurs autres pays. C’est lui qui porte le projet et assure le leadership de l’entreprise, aussi dans sa forme avant acquisition que dans son périmètre post-acquisition.

 

Lancer une opération de fusacq reste un outil à mobiliser par le chef d’entreprise dans la conduite de son développement et son plan de rebond. Mais s’il veut atteindre l’objectif, il ne devra négliger aucun des points listés précédemment car ils sont déterminants pour qu’une opération soit un succès business et humain.

 

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