Notre époque moderne subit en permanence des transformations imprévisibles et irréversibles. La crise sanitaire de la Covid-19 en est bien le dernier exemple en date qui a profondément fait évoluer nos comportements. Aussi, devons-nous constamment adapter notre façon de manager et nos usages. Notre capacité à la flexibilité managériale fera sans doute toute la différence sur notre performance de demain. Mais pour y parvenir sereinement, vaut mieux-t-il, sans doute, s’armer de tous les outils de ce qu’on appelle désormais l’innovation managériale. Pour mieux comprendre, Thomas Laborey, Associé Fondateur de Blooming Partners, nous livre les enjeux de la nécessaire refonte de notre management, et comment l’aborder.

 


Qu’est-ce que l’innovation managériale ? 

C’est une démarche qui consiste, souvent par expérimentations successives, à faire évoluer les composantes du modèle d’entreprise (management, opérations, gouvernance, organisation, revenu…) en élaguant les éléments qui ne sont plus adéquats au système de contraintes et d’opportunités dans lequel évolue l’entreprise, généralement pour y substituer quelque chose de moins mécaniste, de plus adaptatif. Le numérique constitue souvent un révélateur de la nécessité et un accélérateur de la faisabilité, mais il ne s’agit pas d’innovation technologique mais d’évolution des usages.

 

Pourquoi les entreprises font-elles face à une refonte en profondeur de leur façon de manager ? 

Parce que le regard que nous portons sur le monde a changé. Les théories de l’entreprise se sont généralisées dans les 30 glorieuses en transposant à la révolution industrielle les enseignements de la stratégie militaire. On a donc longtemps eu foi en un certain nombre d’axiomes (croissance sans limite structurelle, rationalité des marchés, existence de solutions optimales aux jeux de contraintes complexes…) qui sont battus en brèche par la réalité (limites physiques des ressources planétaires, psychologie collective, simplexité….)

Ces doutes ne sont pas nouveaux, mais, à la fin des années 2000, le déploiement du web social mobile, la crise des subprimes et l’arrivée sur un marché du travail déprimé de la génération numérique a eu un effet de cumul. Le modèle de l’entreprise comme un algorithme que peut résoudre un système de type progiciel pour peu que les humains l’alimentent n’était plus sérieusement défendable, que ce soit en termes de profitabilité ou de société.

Des entreprises vénérables se sont vu dépasser par des startups. Elles ont vu des collaborateurs à potentiel les quitter sans parachute pour des questions de principe. Elles voient les grands fonds internationaux les interroger sur leur raison d’être et leur culture d’entreprise. En outre, certaines entreprises ont aujourd’hui une puissance comparable à certains Etats, tandis que les ruptures géopolitiques, sociétales et technologiques se multiplient et se conjuguent.

Il n’est plus possible de déterminer un plan, de le dérouler et de commander l’obéissance de ceux qui s’y emploient. Il faut fixer un cap limpide et engageant à long terme et, avec les autres, contre vents et marées, ajuster à la volée la trajectoire pour y revenir toujours.

 

 

Comment Blooming Partners intervient-il pour aider les entreprises à remporter les nouveaux défis managériaux qui s’imposent à elles ? 

Notre proposition de valeur est : nous butinons dans les modèles émergents les pollens de votre succès continu. Adossé à un think-tank reconnu d’intérêt général et au cœur d’une communauté d’affaires pluridisciplinaire, nous sommes à la pointe des outils actionnables de transformation et savons sélectionner et assembler avec nos clients ceux qui s’accordent spécifiquement à leur culture et à leur ambition.

 

Quelles sont les alternatives managériales qui s’offrent aux entreprises ? 

En synthèse, nous ne prétendons pas savoir ce que sera une entreprise à la prochaine génération, mais nous savons que d’ici là, celles qui prospèrent mettent l’accent sur :

  • L’adaptativité : improviser en permanence pour (re)converger vers l’identité collective quels que soient les imprévus (COVID, Brexit, gilets jaunes…)
  • L’intelligence collective qui permet des improvisations plus pertinentes et plus entraînantes
  • L’observation des usages et pratiques réels des acteurs plutôt que l’application de schémas de pensée a priori

C’est selon nous, l’alliance de ces 3 principes qui permet d’envisager l’avenir avec enthousiasme. Elle nécessite, à l’évidence, d’être au préalable comprise et acceptée par l’ensemble des parties prenantes concernées, ce qui est en soi un cheminement que nous accompagnons volontiers.

 

 

Quelles sont les valeurs fondamentales de Blooming Partners ? 

Nous ne recommandons que des démarches que nous nous sommes appliquées à nous-mêmes : nous sommes des praticiens qui partageons un témoignage.

Nous sommes au service des organismes qui sont nos clients, pas des personnes individuelles qui commandent nos services : nous sommes des médecins, non des mercenaires.

Nous rendons nos collaborateurs acteurs du destin collectif : ils sont consultants dans l’âme et ne laissent pas d’organisation, même la leur, dans un état vicié.

 

Comment percevez-vous l’avenir du management ?  

La période de confinement a servi de révélateur : le management ne repose plus sur la hiérarchie. Pour autant, l’entreprise n’est pas un système démocratique mais un ralliement à un projet collectif convaincant. En établissant un projet clair avec ceux qui participeront à son accomplissement, en les laissant s’exprimer lorsque, selon eux, le projet dévie et en opérant un système d’arbitrage qui rend des comptes, on peut relever avec jubilation les défis de demain.