Contributeurs (BaaS) VS Orchestrateurs (BaaP) : places aux modèles écosystémiques !

Licornes, décacornes, pentacornes… Nous voyons émerger tous les jours (ou presque) de nouveaux acteurs de l’économie prêts à surfer sur le digital pour atteindre l’hyper-croissance, et le secteur financier n’échappe bien évidemment pas à cette règle. 

 

Dans un contexte ultra-concurrentiel, les banques traditionnelles font aujourd’hui face à l’avancée de nouveaux acteurs sur des territoires dont elles avaient jusqu’ici fait leur chasse gardée. Challengées, ces dernières doivent réfléchir de toute urgence à la meilleure façon de préserver voire d’étendre leur champ d’action, notamment via la création d’écosystèmes capables d’offrir une proposition de valeur pertinente pour chaque segment de client ou individu.

Un défi de taille qui invite les banques à s’interroger sur le rôle qu’elles souhaitent occuper dans le paysage concurrentiel, et ce, tant pour optimiser leurs performances futures que pour survivre à la révolution financière actuelle !

 

Google, Apple, Amazon depuis les années 2000, ou plus récemment Grab, Tencent et Tinkoff, les grands acteurs de la Tech ont développé leurs propres écosystèmes (devenus tentaculaires) pour y régner en maître, ou plus exactement en « orchestrateurs », considérés comme des membres essentiels de l’économie tout en étant capables de dicter les règles du jeu sur leurs plateformes.

Qu’ils soient nouveaux ou historiques, les acteurs du secteur bancaire sont aujourd’hui confrontés à un dilemme cornélien. Faut-il coûte que coûte chercher à endosser le rôle d’orchestrateur en développant son propre réseau (trafic, clientèle, volume d’affaires…) ? Ou bien, ne serait-il pas plus profitable de se spécialiser pour jouer les contributeurs sur les réseaux des autres ?

 

La montée en puissance des contributeurs

Les grands gagnants de la Ruée vers l’Or en Californie au 19e siècle n’ont pas été les pionniers, mais les fabricants de pelles, de pioches et de jeans, qui ont su fournir des biens indispensables aux mineurs ; une leçon dont s’inspirent les contributeurs de notre économie moderne.

 

Aujourd’hui, les contributeurs peuvent être :

• Des fournisseurs capables de donner vie à un écosystème (des infrastructures de paiement ou des services de Cloud par exemple), ou bien, de servir des clients individuels (comme un service de nettoyage ou de gardiennage sur Airbnb). Le fournisseur peut servir des écosystèmes de différentes industries, mais il n’a généralement pas accès directement aux clients de l’écosystème.
• Des complémenteurs capables d’apporter leurs biens et services à un écosystème et de l’enrichir. Chez Amazon, on pense ainsi aux vendeurs qui postent leurs biens sur le site d’e-commerce, ou chez Apple, aux développeurs qui mettent en ligne les applications qu’ils ont créées. Le complémenteur accroît l’offre dans l’écosystème, contribue à sa variété et stimule l’innovation. 

 

S’épargner un investissement initial trop conséquent, avoir la possibilité de choisir entre plusieurs écosystèmes et de faire jouer la concurrence, booster sa propre croissance en se rendant indispensable au sein d’un écosystème… Être un contributeur comporte de multiples avantages !

À titre d’exemple, le fournisseur du service de paiement Adyen dans l’application Uber a enregistré une croissance de 43% entre 2016 et 2020, contre 23% seulement pour le service de VTC (l’écosystème dont il dépend).

 

Sortir des services financiers purs, le défi des banques

Pour tirer leur épingle du jeu au sein d’un univers fortement concurrentiel, les banques doivent désormais être accessibles en toutes circonstances, répondre aux besoins de la vie quotidienne de leurs utilisateurs, et proposer des expériences bien plus larges que de simples services financiers en ligne.

Dans cette nouvelle ère, les banques participent chaque jour davantage aux projets de vie, comme l’achat d’une maison ou d’une voiture (et aux financements qu’ils nécessitent). Mais elles ont aussi pour tâche d’orchestrer des places de marché, notamment pour introduire de nouveaux services (financiers ou non) auprès de leurs clients de façon unique et ultra-personnalisée.

 

Elles sont ainsi de plus en plus nombreuses à proposer une offre de « Banking as a Platform » (BaaP) en exploitant les possibilités offertes par les interfaces de programmation d’application (API) pour proposer leurs propres produits financiers et intégrer des services tiers ; de quoi augmenter le nombre de services proposés aux clients de la banque et soigner leur proposition de valeur envers des clients très sollicités. 

 

Dans ce schéma, les banques traditionnelles ont l’opportunité de repenser leurs relations avec les Fintechs et autres acteurs digitaux, qui ne sont plus des concurrents, mais de véritables partenaires utiles pour apporter plus de valeur ajoutée aux consommateurs et améliorer leur capacité de traitement de données. En se concentrant sur le fait de devenir orchestrateur, les banques de demain s’appuient sur un business model durable et technologique, offrant des produits best-of-breed qu’ils soient les leurs ou provenant de leurs partenaires.

Mais ce n’est pas tout ! Les banques ont aussi la possibilité de proposer leurs propres offres de service sur des écosystèmes tiers en agissant en tant que contributeur (BaaS). Elles peuvent alors s’adresser à leur clientèle cible au-delà des canaux traditionnels, profiter pleinement de l’effet réseau grâce à leurs partenaires, et monétiser une véritable stratégie de volume de transactions et de données.

Une approche certes relativement inédite pour un univers bancaire longtemps cloisonné, mais une opportunité unique de devenir un facilitateur de services financiers co-créant de nouvelles propositions dans des environnements tiers financiers et non financiers pour défendre leur position et générer une croissance significative. 

 

Les données, une manne précieuse et puissante 

Autre piste de développement majeure : la donnée. Parce que les banques comptent parmi les rares acteurs à pouvoir traiter efficacement des milliards de transactions par jour grâce à leur Core Banking System, elles disposent en la matière d’un avantage concurrentiel majeur, notamment parce que les données jouent d’ailleurs un rôle crucial dans le bon fonctionnement des places de marché.

Le recours croissant aux solutions analytiques offre en effet la possibilité aux établissements bancaires de mieux connaître leurs clients, leurs habitudes et leurs interactions en vue de répondre encore plus rapidement à leurs besoins.

De ce point de vue, l’Open Data est un réservoir de valeur et de croissance encore très peu exploité par les institutions financières. Devenir un réseau de confiance basé sur les données est un choix de positionnement crucial pour les banques. Elles pourront tirer parti de ces données pour orchestrer le réseau de confiance, offrir des services plus personnalisés en temps réel et de meilleure qualité capables de satisfaire pleinement leurs clients existants, mais aussi d’en séduire de nouveaux !

Grâce à leurs réseaux de confiance, les banques traditionnelles ont l’opportunité unique d’offrir des services personnalisés et de meilleure qualité à leurs clients en assumant pleinement leur rôle d’orchestrateur.

Mais les nouveaux acteurs peuvent aussi faire le choix d’une offre de « Banking as a service » pour diffuser leurs produits et services auprès d’autres réseaux déjà mieux établis, que ces derniers soient financiers ou non !