Comment Manager Avec « Réflexivité » ? Une « Soft Skill » À Épingler…
Catherine Berliet Contributeur
Business coach: management, leadership Auteur de livres en développement personnel et efficacité professionnelle

Management | Source : Getty Images

A l’aune d’un changement de paradigme, comment ne pas évoquer l’émergence d’entreprises d’un nouveau type et avec elles l’avènement d’un autre style de dirigeants. Et si nous poussions le bouchon jusqu’à fantasmer des organisations matricielles et libérées certes, mais surtout débarrassées des risques psycho-sociaux, allégées de toute la cohorte des petits chefs, de leurs fabriques à stress et de leurs usines à burn-out ? Les typologies managériales, telles qu’elles se présentent depuis des décennies, ont vécu et commencent à sentir sérieusement la naphtaline. Elles risquent même de voler définitivement en éclats et faire pschitt au profit de modes d’encadrement plus éclatés, plus décomplexés et en même temps plus analytiques et plus ciblés.

 

Dans ce monde qui vient, le manager réflexif et les organisations réflexives pourraient occuper une place grandissante et insuffler un esprit autre qui permettrait  une approche plus responsable et plus humaine.

Réflexif ? Vous voulez-dire réactif ? Non réflexif. Quésako ? Réfléchi ? Non réflexif… Vous donnez votre langue au chat ? Grand bien vous en fasse, car le concept n’est pas aussi simple qu’il y parait et mérite quelques clarifications. Alors que suggère cette notion ? Le mot reflet, le mot réflexe ou réflexion, le mot réfraction, rétroaction, récursivité ou réverbération ? Le manager réflexif est en réflexion au sens propre comme au sens figuré, à l’arrêt, aux aguets, à son écoute et à l’écoute des autres. Il observe et analyse ses pratiques professionnelles pour les transformer et les améliorer en adoptant une posture critique, en se voyant faire les choses. Paul Valéry (1917) en parle très bien quand il dit : « Je me voyais me voir… ».


Les travaux de Schön (1994) sont à l’origine de la notion de praticien réflexif. Il s’agit d’un comportement qui se travaille et s’apprend. Une prédisposition du sujet visant à prendre conscience de l’influence de soi dans la transformation de ses savoirs, de ses représentations et de ses pratiques (Habernas, 1973). La réflexivité en management est une caractéristique de l’agir professionnel (Schön, 1994 : Argyris, 1995 ; Argyris et Schön, 1996). Des sociologues comme Bourdieu ont largement abordé le sujet, et aujourd’hui la réflexivité intéresse particulièrement la chaire Leadership et Compétences Managériales de l’EDHEC.

Quand vous êtes un manager réflexif, vous acceptez de vous mettre « off », puis vous appuyez sur « replay » en auto-analysant et en questionnant vos actions sans complaisance, tout en visant un apprentissage et une progression continue. En tant que sujet libre et autonome, le manager réflexif sait poser un regard distancié sur lui et sur ses agissements sans se priver d’interroger le système dans lequel il interagit. Il scrute ses pratiques, se met momentanément hors champ et hors temps, et s’extrait d’un quotidien aveuglant pour apporter des solutions alternatives.

 

Trois étapes incontournables pour devenir un manager réflexif :

 

# S’abonner au Kaizen

Le kaizen est l’accompagnement du changement dans la sérénité, il évoque une démarche qualité au quotidien et en continu, une mise en musique orchestrée par celui qui entend s’améliorer personnellement et professionnellement à petit pas, pour monter en compétences ou faire monter en compétences à travers des boucles de rétroaction ponctuant l’activité. Plus qu’un mode opératoire, il s’agit d’une philosophie, d’un état d’esprit, d’une posture mentale qui va à l’encontre d’un « satisfecit aeternus » et qui pousse le manager à interroger en permanence ses processus managériaux et les réponses du groupe et/ou de l’équipe. La pratique réflexive relève de cette remise en cause qui installe chacun dans le cercle vertueux du ‘comment faire mieux’ en apprenant de ses expériences et de ses échecs. L’intérêt étant de se challenger comme un sportif de haut niveau, toujours en quête d’efficience, en privilégiant une intelligence de l’action, une stratégie de l’action et une performance de l’action, et tout en préservant l’humain. 

 

# Changer de focale

L’essence de la réflexivité réside dans la conscience et la réflexion autour d’agissements, de comportements et de postures. La réflexivité nous enjoint d’interpeller nos pratiques, de porter un regard meta sur nos modes de management pour une exploration juste et pertinente. L’arrêt sur image s’impose comme la seule façon de passer du pavlovien, de l’évidence, de l’irréfléchi et des automatismes à une analyse bi-polaire entre objectivité et subjectivité, entre empathie et altérité, et donc à une fonction critique régulatrice porteuse de sens et de valeur ajoutée. Marquée du sceau de l’intentionnalité, de l’introspection réfléchie et distanciée, la réflexivité reste antinomique de l’immédiateté et de l’instantanéité de mise aujourd’hui. Il nous faudra résolument aller à contre-courant pour nous arrêter un instant, et permettre l’observation de l’observable, la mesure du mesurable, le questionnement des problématiques sous un angle conscient mais aussi sous un angle inconscient. Attention il ne suffit pas de justifier une réflexion pour se dire réflexif. Rien à voir avec le « Plan, Do, Check, Act », c’est bien plus que cela puisqu’il s’agit de se prendre comme propre objet de sa réflexion.

 

# Dialoguer avec soi-même

« La conscience n’est pas la première réalité que nous pouvons connaître, mais la dernière. Il nous faut venir à elle et non partir d’elle. » Ricœur, 1969 : 318. L’intérêt de la réflexivité porte sur l’intensité du regard posé sur soi dans des circonstances bien particulières, sans narcissisme ni nombrilisme, mais avec un œil aiguisé sur ses pratiques, sur son identité personnelle et professionnelle, son rapport aux institutions, à la hiérarchie, à l’équipe, au savoir et au changement. Le « connais-toi toi-même » représente une habileté supplémentaire car la seule technicité est indigente pour mener, emmener, motiver. Le management est sur le point de devenir un job à part entière, et tout manager qui se respecte aura probablement, d’ici quelques années, l’obligation de justifier d’un travail analytique pour prétendre assumer ses fonctions de chef d’orchestre. Ce nouveau profil aura ceci d’intéressant : le fait d’éliminer tous les gros, grands, doux, dingues et perchés qui sévissent un peu partout et font la pluie et le beau temps en détruisant plus qu’ils ne construisent. Oui le manager réflexif ressemble plus à un anthropologue, à un psychanalyste, à un analysant analysé, à un expert en sciences du travail qu’à un leader « Deus ex machina » ou à un valeureux soldat de la performance arc-bouté sur ses objectifs.

Si nous voulons cette organisation réflexive, nous aurons à redéfinir les postures managériales, à tenir compte de la complexité à venir, de la plasticité humaine, à opérer des remises en action soutenues par des remises en question où l’humain sera à nouveau à l’honneur et non pas seulement une variable d’ajustement.

La réflexivité sera pensée collectivement et supportée par les technologies réflexives. L’inflation des injonctions sociales et l’omniprésence du  culte de la performance induiront  un rapport à Soi et au groupe bien différent. Chacun se vivra comme un héros voulant écrire sa propre légende, chacun souhaitera étalonner son activité par rapport à une pratique idéale. Ce sera rendu possible grâce à la technologie du tout mesurable et du tout quantifiable et par des applications digitales servant de garde fou et d’agence de notation.

 

Le manager réflexif est un humain en quête d’amélioration qui utilisera ses capteurs émotionnels (Son QE) et ses capteurs numériques pour rester en prise directe avec Soi et l’Autre, son nouveau graal étant le « Quantified yourself » pour un réajustement « just in time » de ses conduites, et ceci sous la férule de superviseurs, de médiateurs, de coachs, de tuteurs et de mentors.

 

« On est mal patron ! »…