L’inclusion pour transformer durablement : diversité, engagement et responsabilité RH 

Rejoindre une entreprise aujourd’hui, c’est intégrer un écosystème riche par la diversité de ses origines, de ses métiers et de ses cultures. C’est une véritable tour de Babel dans le meilleur sens du terme, où cohabitent des nationalités variées, une énergie collective et une volonté commune de progresser ensemble. 

Une contribution de Marie Lopez, DRH de SCC France 

Derrière cette diversité, certains déséquilibres persistent. Les fonctions techniques et managériales restent encore largement genrées. D’après une enquête menée par l’association Elles bougent en septembre 2024, seules 25 % des ingénieurs sont des femmes. Même dans le secteur du numérique, pourtant plus féminisé que la moyenne nationale, l’écart demeure : 62 % des femmes y occupent des postes de cadre, contre 70 % des hommes. 

Nous avons à cœur d’attirer les talents féminins afin de tendre, dans la mesure du possible, vers une représentation des femmes reflétant celle de la société. 

Car diversité et performance vont de pair. 

Une analyse en quatre axes : 

1. Un engagement RH à la hauteur des enjeux tant au niveau de la féminisation qu’au niveau du handicap 

L’inclusion doit être inscrite au cœur de la stratégie d’entreprise. Cela implique de repenser nos processus de recrutement, de formation, de promotion. De garantir une réelle égalité des chances. 

Des actions concrètes sont menées en faveur des personnes en situation de handicap. Aujourd’hui, l’engagement se renforce à travers le déploiement d’un programme structurant, visant à favoriser l’embauche, l’intégration et l’évolution professionnelle de ces collaborateurs, qu’il s’agisse de handicaps ponctuels ou permanents, dans un environnement de travail adapté à chacun. 

Par ailleurs, la féminisation des équipes ne doit pas être perçue comme une contrainte, mais comme un véritable levier stratégique. Selon une étude de McKinsey, les entreprises dotées d’une direction exécutive plus mixte ont 25 % de chances supplémentaires de surpasser la performance moyenne de leur secteur. 

Dans ce contexte, le rôle des managers est essentiel. Ils doivent être formés et accompagnés pour reconnaître, questionner et déconstruire leurs biais inconscients. 

La loi Rixain renforce cette exigence avec l’instauration de quotas pour les postes de direction : 30 % de femmes cadres dirigeantes d’ici 2026, puis 40 % en 2029, sous peine de sanctions financières. 

Des actions concrètes sont nécessaires pour progresser : 

• Recruter équitablement : à compétence égale, faire de la diversité un critère décisif. 

• Accompagner les parcours féminins dès les premiers niveaux de responsabilité. 

• Intervenir dans les écoles pour éveiller des vocations féminines dans l’industrie. En 2024, les écoles d’ingénieurs ne comptaient que 30 % d’étudiantes (source : CGE). 

• Favoriser la transmission intergénérationnelle pour anticiper les départs et valoriser l’expérience. 

Ces leviers renforcent non seulement la diversité, mais aussi l’engagement collectif. 

2. Une politique des petits pas, portée par une grande ambition 

Le changement ne se décrète pas, il se construit. Pas à pas. Une fiche de poste inclusive, une réunion où chaque voix est entendue, une promotion équitable : chaque geste compte. 

La féminisation tout comme la transmission intergénérationnelle et la prise en compte des personnes en situation de handicap ne peuvent être des actions ponctuelles. Elles doivent s’inscrire dans une évolution structurelle, durable, cohérente. 

Aujourd’hui, 80 % des DRH et dirigeants considèrent que la diversité est un avantage compétitif. Les entreprises qui s’y engagent ont 60 % de chances en plus d’améliorer leurs performances et leur réputation. Et 40 % estiment que la direction générale doit en être le moteur principal. 

Dans un monde où les jeunes générations attendent plus de sens, plus d’ouverture et plus d’égalité, la diversité est un impératif stratégique. 

3. Des leviers pour accélérer la force de l’inclusion 

• Faire de la parité un critère à chaque étape : recrutement, formation, gestion des talents. 

• Former les managers aux biais inconscients, afin qu’ils deviennent des vecteurs d’inclusion. 

• Mettre en lumière des rôles modèles féminins pour augmenter les candidatures féminines à tout poste. 

4. Oser : un message à toutes les personnes issues de la diversité 

« À toutes celles qui hésitent : qu’elles osent postuler, s’affirmer, grandir. » 

Trop souvent, une femme attend de remplir 100 % des critères d’un poste avant de candidater, quand un homme se lance à 60 %. Ce « syndrome de l’imposteur » touche 70 % des femmes cadres. Il mine la confiance, bride les ambitions et freine les carrières. 

Ses racines sont multiples : éducation genrée, absence de modèles, injonctions sociales. Ses conséquences sont bien réelles : autocensure, surinvestissement, difficulté à négocier. 

Des solutions existent : mentorat, formation au leadership, etc. Mais surtout, c’est à l’entreprise de créer un environnement propice à la prise de risque, à l’audace, à l’égalité réelle. 

Par crainte de préjugés, certaines personnes en situation de handicap n’osent pas se déclarer. Créer un climat de confiance est donc essentiel. 

C’est en reconnaissant et en valorisant ces différences que nous ferons de notre diversité un levier de performance et de cohésion. 

Être en situation de handicap n’est pas un frein. 

Une entreprise plus inclusive, c’est une entreprise plus forte. 

Sources  :

Étude 75 secondes – Égalité femmes-hommes : la CGE publie les chiffres 2025 des grandes écoles

Article Vorecol – L’impact des politiques de quotas de genre dans les instances décisionnelles

Article Vorecol – Le rôle des entreprises dans la promotion de la diversité de genre

Article Deloitte – Comment faire de l’inclusion un levier de transformation des organisations ?

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