Vers un management “orchestral” des talents ?

Par Benjamin Cormerais, Directeur de Tête-à-tête

L’organisation du travail en pleine mutation

Selon le dernier indice Future Workforce d’Upwork, plus d’un travailleur qualifié sur quatre aux États-Unis est indépendant. Loin d’être un phénomène marginal, cette révolution des talents, amplifiée par l’intégration croissante des agents IA, redessine le cœur même du management. En effet, les entreprises doivent désormais composer avec trois “populations” distinctes : les salariés, qui sont garants de la culture d’entreprise, de la vision à long terme et des connaissances institutionnelles ; les freelances, qui apportent une flexibilité, une expertise ponctuelle et une capacité d’adaptation rapide. Il s’agit de les intégrer efficacement tout en respectant leur statut ; les agents IA, i.e des “collaborateurs” virtuels, autonomes, nécessitant une supervision humaine et une exploitation optimale de leurs capacités.

Des populations hétéroclithes

D’après une étude récente de Freelance.com, la France devrait compter 1,5 million de freelances d’ici 2030. Cette tendance traduit une aspiration à plus d’autonomie professionnelle. L’avantage technologique constitue leur principal atout concurrentiel. 54 % des freelances maîtrisent l’intelligence artificielle avancée, contre seulement 38 % des salariés. Les salariés sont aussi en quête d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso avec le télétravail comme garantie de ce dernier. Certains souhaitent plus de “freelancisation” dans leur fonctionnement avec l’entreprise, aspirant à plus de liberté en télétravaillant tout en conservant leur statut de CDI ou de CDD. À cette dynamique s’ajoute celle des agents IA. Capables d’automatiser des tâches complexes, d’analyser d’énormes volumes de données et d’interagir de manière autonome. Les entreprises doivent apprendre à gérer cette nouvelle force de travail, en définissant leurs rôles, en intégrant leurs outputs et en assurant une collaboration fluide avec les équipes humaines.

Les entreprises face au défi de l’agilité et de la triple gestion

Alors, comment séquencer le travail de tous ces acteurs et maintenir le sens commun propre à l’entreprise ? Pour les dirigeants, cette révolution représente autant d’opportunités stratégiques que de défis organisationnels. Avant chaque projet, le manager doit réfléchir à panacher les meilleures aptitudes pour effectuer des tâches dans un rapport “coût-efficacité”. Quelles missions confier à un agent IA qui va solliciter d’autres agents IA ? Quel “humain” est le plus compétent pour superviser le travail de l’agent IA et son équipe virtuelle ? Le salarié à distance ou le freelance parfois sur site ? Le travailleur qui coûte le plus cher est-il le plus performant ? Le recours aux freelances permet aux entreprises, notamment aux start-ups, d’accéder à des expertises spécialisées sans engagements de long terme. Selon une étude récente Les Makers, 86% des freelances travaillent depuis leur domicile, ce qui permet une flexibilité accrue pour les entreprises et une réduction des coûts​ immobiliers. Cependant, les défis persistent. Les freelances manquent souvent du contexte lié à la vision stratégique long terme et ne comprennent pas nécessairement les rouages internes des entreprises, ni les organigrammes. Cette limite soulève des questions de conformité, de variabilité qualitative et d’engagement envers les objectifs d’entreprise.

L’impératif d’adaptation

Les entreprises qui réussiront sont celles qui accepteront de transformer leurs pratiques managériales. Cela passe par la formation des managers aux spécificités de chaque type de talent, la gestion de la proximité et du biais de distance, l’intégration technologique des agents IA comme membre d’équipe à part entière (en leur assignant des tâches précises, comme le support client), le management par objectifs plutôt que par présence, l’adaptation des outils de collaboration et la redéfinition des indicateurs de performance. L’avenir appartient aux organisations qui sauront créer une symphonie à partir de cette diversité de talents. Car au-delà des outils et des statuts, c’est bien l’humain qui reste au cœur de cette révolution du travail.

À lire également : Retrouver l’optimisme dans l’incertitude : le pari du leadership appréciatif