Les grandes entreprises vivent actuellement la fin d’un cycle de transformation. Nous quittons une ère où le code, la data et le design sont rois ; nous sortons de l’ère du “produit pour le produit”. Les Chief Digital Officers ont pensé l’innovation, le métier et les DSI ont entamé leur “agilisation” pour accélérer la refonte des portails, des applications et des back-ends. On a prouvé que l’agilité pouvait permettre de lancer des produits performants en un temps record.

Désormais nous entrons dans l’ère du résultat, de l’impact. La prochaine course sera celle du “business impact”. Et à cette discipline, certaines organisations s’en sortent mieux que d’autres. Leur point commun : considérer le lancement de nouveaux produits digitaux et de nouveaux business comme des projets de startup – quand bien même cela ne débouche pas sur une création de société – et les confier à des “Corporate Startupeurs”, capables de parler produit, certes, mais aussi et avant tout de “business”. En voici le portrait robot :

Portrait robot d’un leader atypique

Le Corporate Startupeur est un paradoxe vivant. Il sait parler métier, data, un peu design et code. Il a un côté Product Manager. Mais ce n’est pas tout. Il veut améliorer son entreprise, qu’il aime sincèrement. Il veut en bouger les lignes. Il ne se contente pas du statu quo, il est friand de nouveautés et respecte l’héritage de son entreprise. Il est à la fois à l’aise dans le domaine des idées, et dans l’action. Il a l’esprit de l’entrepreneur et il embrasse avec pragmatisme les enjeux de son environnement corporate, qu’il utilise à bon escient.

Il est un peu rebelle sans être en marge. Il n’est pas un mercenaire, il joue collectif. Il fait peu de compromis (juste assez pour ne pas avoir trop d’ennemis dans l’organigramme) et sait remporter l’adhésion des autres. Il est prêt à prendre des risques car il les considère acceptables avec tout ce que son entreprise lui apporte et il se sait soutenu par la Direction.

Il est expérimenté et tout terrain. Souvent, il est passé par plusieurs postes très différents dans l’entreprise : tantôt en équipe projet, tantôt en solo sur une mission pour un décideur, tantôt sur de la technique, tantôt sur du business. Il est inclassable et ne veut pas être classé. Ce qui le rend difficilement identifiable aujourd’hui.

Curriculum Vitae

Quand on pense Corporate Startupeur, on pense d’abord “Intrapreneur”. CNP Assurances, filiale de la Caisse des Dépôts, a lancé avec succès sa startup Caploc et en a confié les clefs à un Intrapreneur. Diplômé d’une grande école de commerce, celui-ci est passé par le conseil ; il a ensuite créé une startup et a occupé différents postes chez CNP Assurances à la DSI, au métier, et à la stratégie. Il existe un autre type de mission que l’on peut confier à un Corporate Startupeur : les projets de lancement de nouveaux produits qui ne feront pourtant pas l’objet d’une création d’entreprise.

Engie met actuellement en place un de ses portails stratégiques comme s’il s’agissait d’une startup. Une équipe de dix designers, ingénieurs, data scientists et coachs agiles se sont regroupés dans une War Room située à SoPi, un des épicentres de l’entrepreneuriat parisien. Le projet est piloté par un Corporate Startupeur chevronné. Ingénieur de formation, Tanguy Leveder a dirigé plusieurs grosses équipes d’ingénierie chez Engie. Il a trouvé en parallèle le temps de créer une start-up dans la FoodTech et de décrocher un Executive MBA à l’ESCP.

Savoir l’identifier

Vous l’aurez compris, disposer de Corporate Startupeurs dans ses équipes est un vrai gage d’accélération de sa transformation. Il y en a probablement autour de vous. Ne pas les identifier, c’est prendre le risque de les laisser vivre leur “rébellion” en silence ou dans d’autres enceintes que votre entreprise, dans des associations ou des meetups externes dédiés.

Comment les identifier ? Il est rare qu’ils se déclarent spontanément. Faites un point avec vos RH et challengez les profils de vos collaborateurs à l’aune des caractéristiques énoncées plus haut. Analysez également les listes des contributeurs les plus actifs aux derniers projets ou initiatives d’innovation (hackathon, création de mooc, formation à l’agilité…).

Lui donner le meilleur des deux mondes

Mais les grandes organisations ne fournissent pas naturellement un cadre de travail de type start-up. Une fois votre Corporate Startupeur identifié, comment lui fournir des conditions qui lui permettent d’impacter ?

Le Corporate Startupeur fait face à deux types de complexité : celle inhérente au produit à réaliser et à son marché – complexité bien maîtrisée par les méthodes de start-up – et celle liée aux contraintes de l’entreprise – cycles de validation, legacy IT, budget, juridique… – dont il convient de le protéger. En bref : il convient d’apporter au Corporate Startupeur le meilleur des deux mondes : corporate et startups.

Du corporate, on lui mettra à disposition des actifs et ressources tels que les talents et les savoir faire, les SI existants, la data, les marques, et évidemment du budget. Il faut en outre convaincre les directions de l’entreprise (notamment les achats, le juridique et l’IT) de faire preuve d’une certaine souplesse pour les projets qui lui sont confiés. Celui-ci est souvent l’un des rares autorisés à signer des Contrats Agiles avec ses fournisseurs. On lui accorde le privilège de pouvoir tester une nouvelle technologie pas forcément en ligne avec les recommandations historiques de la DSI. Il fait partie des rares personnes ayant le droit de travailler loin du siège, dans une War Room dédiée, au sein d’un espace de co-working ou dans une digital factory.

Le Corporate Startupeur en action

Le Corporate Startupeur peut dans ces conditions utiliser les meilleures pratiques des start-up. Il voit grand, mais commence par de premiers résultats concrets. S’il doit mener un projet très long et complexe, son attention des premiers jours est de lancer très rapidement un Minimum Viable Product, capable de convaincre sa cible et en retirer des enseignements pour ensuite itérer. Il est sensible aux préceptes du Lean Startup. Il sait exactement quel indicateur business il va activer : chiffre d’affaires, rentabilité, productivité etc. Il est empathique avec ses clients internes et externes, il est très sensible au Design Thinking. Il a la culture de l’amélioration continue, il essaye de faire toujours mieux avec moins. Il développe son produit ou son business par itération, avec un souci permanent de mesure de la performance. Il utilise des méthodes agiles telles que le Scrum.

Et faire cela dans un cadre d’entreprise requiert encore d’autres compétences.

L’effet boule de neige

Il n’est pas un startupeur comme les autres. Il a une vraie âme corporate. Il joue collectif. Il a bien compris comment son projet s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise. Politique, il met de l’énergie à s’articuler avec son sponsor au Comex pour faire passer ses messages et valoriser le produit ou le business qu’il crée. Il se soucie de partager ses découvertes et apprentissages avec ses collègues. Les achats, l’IT, le juridique “s’agilisent” via ses expérimentations. Rapidement il se demande comment passer son produit à l’échelle, comment partager ses bonnes pratiques.

En identifiant et mettant en condition d’impact vos Corporate Startupeurs, vous obtiendrez des résultats surprenants. Et vous mettrez en place une génération de “leaders” qui construiront avec vous le futur de votre entreprise.

Par Alexis Godais