Management : réussir sa transition vers la méthode agile

La méthode agile, largement adoptée par de nombreuses entreprises, génère d’importants bénéfices pour les clients et les entreprises. Toutefois, malgré son succès, de nombreuses organisations n’ont pas encore intégré pleinement l’état d’esprit et les valeurs agiles.

Un article de Steve Denning pour Forbes US – traduit par Lisa Deleforterie

La Manifeste Agile a été rédigé dans les années 1990, marquant le début d’une approche plus souple et adaptative du développement logiciel. La décennie qui a suivi a été le théâtre de changements significatifs dans les pratiques de gestion adoptées par de nombreuses entreprises.

Quelle direction la méthode agile devrait-elle prendre à présent ? La réponse dépend de la situation de chaque organisation.

1/ Les 20% d’entreprises qui adoptent déjà des méthodes agiles, avec l’état d’esprit adéquat

Un groupe d’entreprises (peut-être 20 % de toutes les entreprises publiques) a incarné et adopté des principes et des pratiques agiles authentiques, souvent sans mentionner cette méthode. Ces entreprises utilisent souvent des mentalités agiles pour guider et améliorer leurs structures, leurs processus et leurs méthodes. En règle générale, elles connaissent une croissance constamment plus rapide que le S&P500 et génèrent une valeur significative pour leurs clients. Ces entreprises devraient continuer sur leur lancée, mais doivent cependant rester constamment vigilantes face au risque de régression vers le paradigme de la gestion traditionnelle.

2/ Le cas particulier des entreprises ayant une capitalisation boursière d’un billion de dollars

Dans le premier groupe d’entreprises, il y a le cas particulier des six entreprises qui ont actuellement une capitalisation boursière de plus de mille milliards de dollars, à savoir : Alphabet, Amazon, Apple, Meta, Microsoft et Nvidia. Ces entreprises risquent d’être mal perçues par le public. Même si elles créent une valeur considérable pour les clients et la société, leur taille et leur puissance en font des cibles potentielles de l’envie, du mépris et des soupçons d’actes répréhensibles de la part du public. Les problèmes auxquels elles sont confrontées sont les suivants :

Tout défaut perçu dans leurs performances, comme les problèmes de confidentialité, le traitement inéquitable des travailleurs ou des clients, les dommages causés à l’environnement ou la création d’une dépendance chez les enfants, risque d’être saisi et de faire l’objet de mesures réglementaires agressives qui peuvent aller bien au-delà du problème cité.
Noblesse oblige, les personnes privilégiées ont la responsabilité présumée d’agir avec générosité et noblesse envers les causes publiques et les personnes moins privilégiée. Cela risque également d’encourager l’action réglementaire.
Tout manquement à l’obligation de maintenir un rythme d’innovation rapide risque d’être sévèrement perçu par le marché boursier. Cette semaine encore, la presse financière a largement critiqué les prétendus échecs d’Apple et d’Alphabet en matière d’innovation.
Lorsque les entreprises font de gros paris et échouent, elles doivent faire preuve d’agilité et se relever, comme l’ont fait Amazon et Meta au cours des trois dernières années.

3/ Les retardataires qui n’ont pas encore adopté l’état d’esprit et les méthodes agiles

Pour les retardataires – peut-être 80 % des entreprises publiques – qui n’ont pas encore adopté l’état d’esprit et les processus agiles, ils devraient réfléchir aux implications du maintien d’un modus operandi qui n’est pas en phase avec le paradigme de gestion émergent. Ces entreprises devraient envisager le risque d’une perturbation importante au cours de la décennie à venir et évaluer les possibilités d’une transition vers le nouveau paradigme de gestion ou la nécessité de préparer leur entreprise à être rachetée ou liquidée.

Les entreprises qui optent pour la voie de la transition devront envisager de prendre sept mesures :

1) Accepter que de nouvelles mentalités sont nécessaires dans l’ensemble de l’organisation dans le cadre du nouveau paradigme de gestion. Il est peu probable qu’une réussite au niveau des équipes de développement de logiciels avec des pratiques agiles produise à elle seule des gains significatifs pour l’entreprise.

2) Dans les cas où la direction générale ne soutient pas encore le changement, les échelons inférieurs de l’entreprise doivent envisager de mettre en œuvre les nouvelles mentalités et pratiques, jusqu’à ce que la direction générale s’y rallie. Les cadres doivent reconnaître que tant que l’ensemble de l’entreprise n’aura pas adopté le nouveau paradigme de gestion, les gains commerciaux risquent d’être maigres. Cela ne signifie pas qu’ils ne peuvent pas débuter leur transition.

3) Une fois que l’équipe dirigeante de l’entreprise a adopté une mentalité de type agile, l’entreprise doit s’assurer qu’elle conduit le changement et améliore les processus dans tous les secteurs de l’entreprise, et pas seulement dans le domaine du développement de logiciels. Il faut reconnaître que l’adoption de mentalités et de processus agiles dans l’ensemble d’une grande entreprise prendra quelques années.

4) Les entreprises devraient reconnaître la nécessité de s’unir pour mettre en œuvre le changement de paradigme de gestion à tous les niveaux.

5) Continuer à innover et à faire évoluer les méthodes et les pratiques de gestion pour répondre aux besoins propres de l’entreprise, notamment en termes de création d’une nouvelle valeur pour le client.

6) Reconnaître que l’objectif de produire un « logiciel fonctionnel » est utile pour les équipes de développement de logiciels, mais qu’il n’est qu’une étape intermédiaire vers l’objectif de l’entreprise qui est de créer de la valeur pour les clients.

7) Mesurer continuellement les progrès réalisés en matière de création de valeur pour le client.

4/ Les écoles de commerce

Dans l’ensemble, les programmes de base actuels des écoles de commerce forment les étudiants aux méthodes et processus du paradigme de gestion du 20^e siècle. À court terme, la relation entre les écoles de commerce et les entreprises en déclin se soutient mutuellement, mais sa durabilité mérite un nouvel examen.

5/ L’écosystème du développement logiciel agile

Les conférences Agile, les systèmes de certification Agile et les sociétés de conseil Agile devraient également examiner attentivement leur mode de fonctionnement et leur avenir. Ils doivent réaliser que les méthodologies agiles seules, malgré les succès individuels des équipes, échouent souvent en termes de génération de valeur commerciale. Il est nécessaire de découvrir pourquoi et commencer à comprendre et à adopter les mentalités, les valeurs et la culture agiles, ainsi que leur rôle dans la mise en œuvre des méthodologies et dans la réussite de l’entreprise. Une initiative dans ce sens est déjà en cours pour réimaginer Agile.

Une approche plus audacieuse consisterait à reconnaître qu’un nouveau paradigme de gestion est en cours, dans lequel les pratiques labellisées Agile sont devenues une distraction autant qu’une réponse. Ils peuvent souhaiter saluer les idées brillantes du Manifeste Agile tout en supprimant la terminologie spécifique à l’Agile. Comme l’explique Jim Highsmith, signataire du Manifeste Agile : « Il n’existe pas de solution unique, mais plutôt un état d’esprit dynamique qui s’adapte et évolue. Il nous invite à accepter le changement, à remettre en question nos hypothèses et à rechercher continuellement l’amélioration ».