Les compétences que l’IA n’a pas remplacées et pourquoi votre avenir en dépend

Si l’IA est l’avenir du travail, pourquoi écarter les travailleurs ? L’argument commercial en faveur de l’IA est l’efficacité. Cela signifie généralement moins d’emplois.

Dario Amodei, PDG d’Anthropic, a averti Axios que l’IA entraînerait « une élimination massive d’emplois dans les domaines de la technologie, de la finance, du droit, du conseil et d’autres fonctions administratives, en particulier les emplois de premier échelon ».

Noam Scheiber, du New York Times, a constaté que les travailleurs expérimentés ne sont pas non plus à l’abri : les entreprises remettent en question la nécessité d’une supervision coûteuse alors que l’IA peut rendre la main-d’œuvre bon marché plus productive.

Que nous soyons débutants ou que nous ayons plus d’ancienneté, l’incitation financière est claire : l’organisation sera plus légère.

Traditionnellement, les personnes accèdent à des postes de direction en occupant des fonctions qui leur permettent d’acquérir une expérience cruciale sur le terrain. Cependant, aujourd’hui, ces fonctions fondamentales sont les premières à être automatisées.

Sommes-nous en train d’éliminer l’expérience vécue qui alimente nos filières de direction ? TaQuonda Hill, responsable senior de la transformation des technologies de l’information, revient pour Forbes sur l’impact potentiel en matière de planification de la relève et sur le développement des talents.

Les compétences irremplaçables

Les tâches répétitives ont leur valeur. Retourner des hamburgers, rédiger des procédures, rechercher des précédents juridiques ou calmer des clients mécontents permet d’acquérir quelque chose de plus durable que la mémoire musculaire. Ces expériences nous apprennent à diriger.

Il y a plusieurs leçons à retenir.

L’empathie. Si vous avez déjà fait ce travail, vous comprenez les personnes qui le font encore. Cela vous rend plus accessible et plus efficace. L’empathie est le fondement de la connexion.

Compréhension des implications et du contexte. Vous ne savez pas ce que vous ne savez pas. Cependant, lorsque vous avez fait le travail, vous êtes plus à même d’anticiper les conséquences imprévues. Prenons l’exemple de la crise du Boeing 737 Max. La direction a externalisé la supervision technique critique pour gagner en rapidité et en rentabilité. Toutefois, sans la mémoire institutionnelle et la maîtrise technique, elle n’a pas vu le risque. Les conséquences ont été tragiques.

Comme l’explique TaQuonda Hill, « lorsque vous supprimez le contexte, vous videz le pipeline de leadership. Vous gagnez peut-être en rapidité, mais vous perdez l’expérience vécue qui transforme les managers en leaders ».

Développement d’équipe. Les personnes ne s’adaptent pas à l’échelle. Les équipes, oui. Et les bonnes équipes sont constituées de personnes qui savent comment travailler dans un environnement complexe. Comme l’explique TaQuonda Hill, « l’IA peut transformer le travail en une simple transaction. Cependant, le leadership n’est pas transactionnel, il est relationnel. Si nous formons une génération de dirigeants qui n’ont jamais eu à influencer, inspirer ou gérer l’incertitude, nous perdrons ce qui fait leur crédibilité ».

Conscience culturelle et navigation. Savoir ce qui fonctionnera ou non dans une entreprise donnée demande de l’expérience. Appelez cela de la politique si vous voulez, mais c’est ainsi que les choses se font. Avoir raison ne suffit pas. Vous devez comprendre le système dans lequel vous évoluez et savoir comment vous y mouvoir.

On imagine que la technologie va remplacer les humains. En réalité, elle remplace les efforts indifférenciés. Nous avons donc davantage besoin de personnes capables de réfléchir, de s’adapter et de faire évoluer les autres. L’intuition vient de l’expérience, et nous supprimons justement les rôles qui la développent.

Le risque de l’externalisation du potentiel

Traditionnellement, le leadership se forgeait sur le terrain : en établissant des priorités sous pression, en communiquant entre les équipes et en tirant les leçons de ses échecs. Les postes en début de carrière n’étaient pas prestigieux, mais ils offraient de la répétition, du feedback et une lente maturation du jugement.

Si nous ne faisons pas attention, nous allons supprimer complètement cette étape de développement. Plus que jamais, le développement du leadership doit être intentionnel.

TaQuonda Hill estime que « le développement du leadership doit être traité comme le développement d’un produit : intentionnel, doté de ressources et répétitif. On ne peut pas externaliser la sagesse ».

« Certaines entreprises construisent des escalators, c’est-à-dire des processus décisionnels rapides et efficaces basés sur l’IA. Cependant, le véritable leadership se construit sur des escaliers : des compétences approfondies, une bonne connaissance du contexte et la capacité de raconter une histoire parce que vous l’avez vécue », poursuit TaQonda Hill.

Et c’est là que réside la clé. « Le talent est une monnaie d’échange », ajoute TaQuonda Hill. « Néanmoins, ce ne sont pas les compétences d’une personne qui comptent, c’est l’impact qu’elle peut avoir. C’est ce que les dirigeants doivent reconnaître et développer. »

Ce que font les grandes entreprises

Selon TaQuonda Hill, nous sommes encore en train d’apprendre où l’IA trouve sa place dans nos entreprises. « Ce n’est pas un Big Bang. C’est un processus répétitif. Nous commençons par des boutons, pas par des plans. » Cela signifie qu’il faut faire évoluer non seulement la technologie, mais aussi la manière dont nous menons le changement.

« Nous avons l’habitude d’investir dans des laboratoires technologiques pour stimuler l’innovation », note-t-elle. « Il est peut-être temps d’investir dans des laboratoires de leadership pour faire de même en matière de jugement, de narration et de compétences comportementales. » Dans ce nouveau modèle, l’apprentissage ne se limite pas à des sessions de formation, il est intégré au travail. « Nous ne nous contentons pas de former, nous alternons, nous expérimentons et nous testons. Vous construisez, vous exploitez. Cela crée une responsabilité. »

À retenir

On pourrait croire que nous externalisons notre réserve de talents. En réalité, nous affaiblissons nos plans de succession. L’IA est là, mais notre avenir dépend des leaders humains.

Nous pouvons externaliser des tâches. Nous ne pouvons pas externaliser la sagesse.

Une contribution de Tricia Emerson pour Forbes US, traduite par Flora Lucas

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