Leadership : pourquoi la relève ne suit plus et comment inverser la tendance

Le leadership est en crise. D’après le rapport 2025 HR Insights du cabinet de conseil DDI, seuls 20 % des DRH estiment avoir des leaders prêts à occuper les postes clés de leur organisation. Et ce, malgré des investissements conséquents dans la formation, le mentorat ou encore les évaluations de performance. Résultat : les postes de direction peinent à être pourvus, les collaborateurs à fort potentiel s’épuisent, les talents quittent le navire et les plans de succession sont souvent inexistants. Pourquoi les viviers de leadership sont-ils aussi fragiles ? Et surtout, comment inverser la tendance ?

Les programmes de formation au leadership ne sont pas à la hauteur

Un manque flagrant de formation et d’accompagnement freine l’émergence d’une nouvelle génération de dirigeants. D’après une étude Gallup menée en 2023, seuls 48 % des managers estiment avoir aujourd’hui les compétences nécessaires pour exceller dans leur rôle. Or, diriger une équipe ne s’improvise pas. Trop souvent, les entreprises confondent performance individuelle et capacité à diriger. Pourtant, passer d’un rôle d’expert à celui de manager nécessite l’apprentissage de compétences entièrement nouvelles. Penser qu’un peu d’ancienneté et de motivation suffisent à faire émerger des leaders solides revient à laisser les futurs dirigeants mal préparés — et leurs équipes sans réel soutien.

Des environnements de travail qui freinent l’émergence du leadership

Les leaders efficaces sont, par nature, indépendants, créatifs et capables de penser en dehors des sentiers battus. Pourtant, dans de nombreuses entreprises, le climat de méfiance et les structures rigides étouffent ces qualités. Dans le contexte post-Covid-19, beaucoup d’organisations ont abandonné le travail flexible et mis en pause leurs engagements en matière de diversité, d’équité et d’inclusion. Résultat : une perte d’autonomie ressentie comme une régression par nombre de salariés. Or, les talents les plus prometteurs recherchent des environnements où ils peuvent expérimenter, apprendre et grandir. Être audacieux, questionner l’ordre établi, prendre des initiatives : voilà des qualités clés pour un futur dirigeant, mais elles ne peuvent éclore dans des environnements trop normés.

Aligner les stratégies de développement humain avec les priorités opérationnelles

Même les programmes de développement du capital humain les plus robustes perdent en efficacité s’ils ne sont pas véritablement soutenus par les dirigeants des unités opérationnelles. À l’inverse, certaines équipes développent leurs propres initiatives de formation au leadership, mais sans cadre structurant ni vision à long terme pour en mesurer l’impact. Pour combler ce fossé, les organisations doivent établir un référentiel commun, centré sur les compétences clés des leaders de demain : adaptabilité, pensée stratégique et intelligence émotionnelle.

Le développement du leadership ne doit pas être considéré comme une simple fonction RH, mais comme un levier stratégique porté par les dirigeants eux-mêmes. Cela implique qu’ils s’investissent activement dans le mentorat, le parrainage et l’accompagnement de leurs équipes. Lorsqu’il est pleinement intégré à la culture d’entreprise, le développement du leadership devient un moteur durable de performance et de transformation.

Instaurer une véritable culture du coaching

Le leadership ne naît pas du jour au lendemain : il se forge par l’expérience, le feedback et la formation continue. Les dirigeants actuels ont un rôle essentiel à jouer dans l’émergence de la prochaine génération de leaders. Leur mission ne se limite pas à encadrer : ils doivent être activement impliqués dans le développement des talents et être évalués sur leur capacité à faire grandir les futurs leaders.

Développer les compétences managériales ne devrait pas attendre l’obtention d’un titre officiel. C’est un processus quotidien qui commence bien en amont. Une culture de coaching solide repose sur le soutien entre pairs, une communication ouverte, un environnement psychologiquement sûr et des moments réguliers de réflexion collective en équipe. Ces éléments créent un terreau fertile pour la confiance, la remise en question constructive et la progression.

Pour accélérer la montée en puissance des talents, rien ne vaut l’expérience de terrain. Offrez aux leaders en devenir des missions ambitieuses, des responsabilités transverses ou l’opportunité de piloter des projets stratégiques. C’est en sortant de leur zone de confort, face à l’incertitude et aux défis concrets, qu’ils apprennent le plus et se révèlent.

Même si le vivier de leaders semble peu fourni, tout n’est pas perdu. Les futurs dirigeants sont souvent déjà là, au cœur des équipes. Encore faut-il leur donner les moyens de grandir. Miser sur eux, c’est construire une entreprise plus résiliente, agile et tournée vers l’avenir.

Une contribution de Kate Wieczorek pour Forbes US – traduit par Lisa Deleforterie

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