Depuis l’invasion de nouvelles technologies associées au numérique, intelligence artificielle, big data, blockchain, etc, la guerre des talents bat son plein. Pourtant, disons-le clairement : cette guerre n’est pas une fatalité. Aujourd’hui, le talent prend rapidement le pas sur les diplômes pour peu que l’on pratique une technique de méditation.

L’expression a fait l’effet d’une bombe lorsque le cabinet McKinsey publiait en 1998 son fameux rapport « The War of talents », prévoyant que les entreprises auraient de plus en plus de mal à recruter et à conserver leurs meilleurs employés, ce qui aurait des conséquences néfastes sur leur compétitivité. L’European Business Forum a confirmé depuis que « le recrutement était devenu un enjeu crucial ». En France, la Direction de l’animation de la recherche, des études et de la statistique[1] a constaté ces difficultés propres à l’ère du digital. 

Si la guerre des talents a bel et bien commencé, la question est « comment y mettre un terme » ? Le cabinet PricewaterhouseCoopers préconise d’abandonner les recherches d’emploi au coup par coup au profit d’une politique de ressources humaines fondée sur le long terme et donc en traitant les salariés comme des clients, un chemin logique mais parsemé d’embûches !

Cette guerre n’est pas sans effets sur le quotidien des entreprises. Exemple révélateur, celui de Google. De nombreux ingénieurs ayant développé les algorithmes secrets qui en ont fait le leader mondial des moteurs de recherche ont quitté l’entreprise. Se sentant en danger, Google décide de fidéliser les meilleurs de ceux qui restent à coups d’augmentation de salaires (+10 %), ce qui ne s’était jamais vu dans les pratiques de la Silicon Valley. Les entreprises « lambda » ne sont pas épargnées, elles  recherchent les mêmes talents.  Attirer et garder les meilleurs est indispensable pour freiner le ‘turn over’ qui handicape la marche des entreprises. Dans les services informatiques, l’APEC estime ce à 15% la moyenne du ‘turn over’. Il varie entre 5 et 10% pour les sociétés les mieux cotées, respectueuses de leurs clients, et jusqu’à 30 %, voire 40%, pour celles qui  fonctionnent comme des « usines à régie » sans respect pour les besoins du client.

Ces records révèlent une inadaptation du mode de management qui se traduit par la stagnation des salaires, le blocage de l’évolution des carrières, des conditions de travail stressantes, de la pression  morale et sans oublier l’absence de formations et de gestion des compétences.

Intelligence collective

Pour faire face aux effets pervers de cette chasse aux talents, les entreprises se tournent vers des éditeurs de logiciels spécialisés comme Cornerstone OnDemand, Lumesse ou Technomédia pour n’en citer que quelques-uns. Ces derniers recommandent de fidéliser et récompenser les meilleurs collaborateurs, développer la prochaine génération de leaders et créer des cultures organisationnelles qui attirent les meilleurs talents. Plus facile à dire qu’à faire car, le rôle de ces logiciels de gestion de talents se cantonne à l’automatisation des tâches administratives. Ils ne dispensent pas l’entreprise d’avoir une vraie politique de gestion des talents avec tout ce que cela implique, à commencer par une adaptation du management aux enjeux.

C’est là qu’il faudrait faire bouger les lignes affirment les consultants sur le terrain, soucieux d’améliorer le facteur clé de l’« intelligence collective ». Les récents travaux du cabinet de conseil Corporate Executive Board montrent que les équipes de ventes B2B[2] les plus efficaces sont celles où le collectif et le relationnel prennent le pas sur la performance de l’individu isolé.

Ces incitations à changer de style de management tombent à point nommé tant le malaise des cadres français est grand. L’ouvrage ‘Le silence des cadres, enquête sur un malaise’ du sociologue Denis Monneuse détaille les pratiques du management à la française dont souffrent nos entreprises et leurs difficultés à fidéliser les meilleurs talents. Facteur de ‘turn over’, ce style de management est le moins performant selon l’étude « The negative impact of leader power on team performance » conduite par la Fuqua School of Business de Duke University.

Une certitude, il est inadapté à l’ère du numérique. Changer de style de management est donc une étape clé avant la mise en place d’une politique censée développer les talents de chaque employé dans l’entreprise. Comment ? En proposant un management qui prenne en compte la satisfaction au travail, le contenu des tâches, le degré de responsabilité et d’autonomie accordé à chacun et sans oublier la réduction du stress. 

 

Le collectif l’emporte sur l’individuel

 

Ce management doit faire en sorte que le collectif et le relationnel prennent le pas sur la performance de l’individu isolé. Or, de nombreuses recherches montrent que les techniques de méditation, reconnues depuis peu en France pour les bénéfices réels qu’elles apportent, améliorent ces différents facteurs. C’est entre autre le cas de la méditation de pleine conscience et de la méditation transcendantale. Les expériences scientifiques effectuées sur les personnes qui pratiquent la méditation transcendantale indiquent qu’elle produit une normalisation dans tous les domaines de la vie[3]. Elle réduit le stress, améliore la santé, enrichit le fonctionnement mental, améliore les relations personnelles et accroit la satisfaction et la productivité au travail.

Cette  technique permet de mieux gérer les équipes par un style de management qui donne du sens au travail de chacun et du sens aux relations interpersonnelles. Elle aurait en outre le mérite de contribuer à mettre un terme au gâchis de talents auquel nous assistons aujourd’hui : de plus en plus de jeunes diplômés qui arrivent sur le marché du travail sont condamnés à sauter de stage en stage pour éviter le chômage, à accepter des postes mal rémunérés ou à quitter la France pour des cieux plus cléments. Les plus indépendants créent leur propre entreprise sans garantie de réussite. Les ingénieurs chevronnés que d’autres pays nous envient sont dirigés vers la sortie dès que l’âge de la cinquantaine approche.

Les géants du Web ont anticipé ces problèmes. Ils proposent à leurs salariés des programmes de méditation, un atout essentiel pour apporter ce dont l’entreprise a besoin en termes de créativité et de performance. Le secteur de la finance est aussi au cœur de cette mutation. Si de nombreux financiers de Wall Street pratiquent une technique de méditation depuis plusieurs années déjà, la vague actuelle de ceux qui s’y mettent prend des proportions inconnues jusque-là. Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates, le plus important « hedge fund » au monde, fait figure de pionnier en la matière. Il est connu à Wall Street pour ses analyses pertinentes des tendances de l’économie. Dès 2007, il avait prédit la crise des « subprimes » qui a éclaté en 2008 et averti l’administration Bush que de nombreuses  grandes banques internationales seraient insolvables[4].

La méditation exalte le talent de chaque collaborateur

La suite, on la connaît. La banque Lehmann Brothers a déposé son bilan. La crise mondiale a obligé plusieurs gouvernements à venir au secours de leurs banques. Alors que ses concurrents étaient dans la tourmente en 2008, le fond Pure Alpha de Bridgewater Associates a vu sa valeur nette multipliée par neuf et demi. Dans les réunions  quotidiennes avec ses employés, Ray Dalio les encourage à lui porter la contradiction.  « Je crois que le plus gros problème auquel l’humanité doit faire face est l’obsession de l’ego à savoir s’il a raison ou non… » aime-t-il à rappeler au sujet du climat de ces échanges.

En octobre 2008, au plus fort de la crise financière, Ray Dalio anticipe que l’économie fait face non seulement à une récession, mais aussi à un phénomène de désendettement. En clair, Les ménages vont réduire leurs emprunts et reconstruire leur épargne pendant toute une génération. La quasi-stagnation de l’économie ces dernières années lui donne raison. Ses analyses ne sont pas la seule différence avec le reste de la profession.

Alors que nombre de gestionnaires de « hedge funds » restent cloués devant leur écran d’ordinateur jour et nuit à suivre la moindre fluctuation du marché, Ray Dalio passe le plus clair de son temps à essayer de comprendre comment les événements économiques et financiers s’imbriquent dans un cadre cohérent. L’outil qui l’aide dans ce travail n’est autre que la méditation transcendantale qu’il pratique depuis plus de 42 ans. Il aime à raconter qu’il a appris à méditer dans le sillage des Beatles, jugeant que ce qui était bon pour eux le serait aussi pour lui.

« Plus que tout autre facteur, la méditation est à la base du succès que j’ai rencontré dans mon activité professionnelle » aime-t-il à rappeler. Cette pratique est totalement intégrée à la culture de son entreprise. Bridgewater Associates couvre les frais de l’instruction à cette technique aux employés qui en font la demande. La méditation transcendantale leur permet d’exprimer leur divergences de vue sans s’impliquer émotionnellement explique en substance Ray Dalio. Cet exemple montre comment la pratique régulière de la méditation transcendantale par le personnel, et notamment l’encadrement, facilite l’adaptation nécessaire du mode de management de l’entreprise au nouveau contexte économique.

En outre, il diminue très sensiblement le climat de stress dans l’entreprise. Les recherches scientifiques montrent que les employés et les cadres décuplent naturellement leurs talents en développant leur leadership, leur niveau de productivité, leur créativité, leur capacité d’apprentissage et leurs relations sans le moindre effort. Leur productivité, au-delà de celle induite par les logiciels, devient spectaculaire.

Conclusion : le plus grand défi pour l’entreprise dépendra de sa capacité à remettre en cause son management dans cette phase de rupture et de transition, entre ce qui était et ce qui est en train de devenir, un chemin qui passe nécessairement par la case méditation.

 

[1]                               La Dares dépend des ministères de l’Économie et du Travail. Elle publie régulièrement des prospectives économiques.

[2]                              Business to Business. Il s’agit des ventes d’entreprises à entreprises.

[3]                              Transcendental Meditation and improved performance on intelligence-related measures: A longitudinal study, Personality and individual differences 12: 1105-1116. 1991.

[4]                              Ce point de vue est exprimé dans un essai intitulé « Un modèle pour comprendre ce qui se passe » qu’il a diffusé auprès de la profession.