Kaizen : la philosophie japonaise au travail qui vous rapprochera petit à petit de la productivité maximale

Appliquée au monde du travail, la philosophie kaizen signifie une amélioration continue impliquant tout le monde, tant les managers que les travailleurs. Chaque employé, quel que soit son échelon, est en mesure d’identifier et de mettre en œuvre de petites améliorations continues. Le résultat ? Une efficacité accrue qui stimule la productivité.

La philosophie kaizen ne consiste pas à opérer des changements radicaux. Il s’agit plutôt de petites modifications, certes évidentes et qui permettent de gagner du temps, apportées aux processus quotidiens. Ces petites modifications peuvent avoir un effet cumulatif considérable.

Prenons l’exemple d’une tâche quotidienne répétitive de cinq minutes qui peut être réduite à deux minutes grâce à l’automatisation. Cela peut sembler insignifiant, mais ces trois minutes gagnées représentent 690 minutes, soit 11,5 heures par an et par employé. Dans une entreprise de 100 personnes, cela représente 144 jours de travail économisés grâce à une amélioration apparemment minime.

Née au Japon après la Seconde Guerre mondiale, la philosophie s’est popularisée dans l’industrie automobile. C’est un principe fondamental chez le constructeur automobile japonais Toyota, où chaque employé de la chaîne de production est responsable de l’amélioration des procédures standardisées, mais ce principe a été adopté par d’innombrables autres secteurs.

La philosophie kaizen réduit le poids psychologique de la « fatigue du changement »

Niels Brabandt, fondateur de NB Networks, affirme avoir constaté que la philosophie kaizen améliorait la productivité dans des entreprises issues de divers secteurs, notamment l’informatique, l’hôtellerie, la banque, la finance et les organisations caritatives. L’un des principaux avantages est que les entreprises qui l’utilisent comme moyen d’aborder le changement peuvent éviter la fatigue organisationnelle et améliorer résistance des employés qui, sans cela, se sentiraient dépassés.

Niels Brabandt explique : « Alors que la plupart des modèles de changement visent un “grand bond en avant”, la philosophie kaizen aborde le changement par petites étapes, ce qui permet d’expérimenter, d’apprendre et de corriger rapidement le tir. Contrairement aux réformes majeures qui épuisent les équipes et s’essoufflent souvent, la philosophie kaizen renforce la capacité à progresser et à s’améliorer de manière continue. Elle réduit le poids psychologique de la “fatigue du changement”, qui est souvent le tueur silencieux de la productivité dans les grandes entreprises. »

Parmi les autres avantages, on peut citer le coût : la mise en œuvre de la philosophie kaizen ne nécessite que peu ou pas d’investissement et garantit la participation des employés à la prise de décision, ce qui crée un sentiment d’appropriation. Cela se traduit par moins de résistance et plus de proactivité face aux changements positifs que si les améliorations étaient impulsées par les managers ou les dirigeants.

Niels Brabandt ajoute : « La philosophie kaizen décentralise l’amélioration, permettant ainsi à tous les niveaux de l’entreprise de gagner en productivité. Cette approche conduit à un niveau d’engagement et d’agilité que les initiatives descendantes ne pourront jamais atteindre. »

Jusqu’ici, tout va bien, mais ces principes ne s’appliquent pas uniquement aux grandes entreprises. La philosophie kaizen est devenue une approche populaire auprès des coachs qui souhaitent aider leurs clients à éviter le chaos.

La philosophie kaizen permet de créer une dynamique sans chaos

Juliet Tripp, fondatrice de The Events Coach, s’est inspirée de la philosophie kaizen pour aider les créateurs d’entreprise à améliorer leur productivité personnelle.

Elle explique que les fondateurs et les dirigeants avec lesquels elle travaille jonglent souvent avec d’énormes responsabilités, telles que la direction d’équipe, la livraison, les ventes et les opérations, et ont souvent le sentiment qu’ils doivent tout revoir pour obtenir des résultats, ce qui peut conduire au chaos. « Ils sont souvent épuisés ou ont l’impression qu’ils doivent tout “brûler” et repartir de zéro lorsque les choses se compliquent », ajoute-t-elle.

Juliet Tripp estime que des améliorations de 1 % permettent de créer une dynamique sans chaos, ce qui, selon elle, est essentiel dans un secteur en constante évolution et soumis à des délais stricts comme celui de l’événementiel, qui ne laisse pas de place à de longues pauses ou à des rebrandings complets.

Elle explique avoir présenté le concept du kaizen à une cliente propriétaire d’une agence de conseil en événementiel, avec des résultats mesurables. « Nous avons examiné ce qu’elle pouvait améliorer de 1 % chaque semaine : sa routine matinale, ses systèmes de délégation, la structure de son offre. En l’espace d’un trimestre seulement, elle a gagné en capacité et en clarté, et a signé son plus gros contrat à ce jour, non pas en en faisant plus, mais en faisant mieux », explique Juliet Tripp.

Pour les dirigeants qui souhaitent essayer la philosophie kaizen, commencez par fixer des objectifs, puis demandez à vos collaborateurs de première ligne de vous proposer des idées pour les atteindre. Toyota, par exemple, utilise la philosophie kaizen pour atteindre ses objectifs ambitieux de production neutre en carbone d’ici 2030 et de zéro émission d’ici 2040.

Selon certaines sources, l’entreprise encourage chaque employé à proposer deux améliorations kaizen par mois, tandis que les opérateurs de processus et les ingénieurs recherchent des moyens de réduire la consommation d’énergie. Les meilleures idées sont partagées afin d’accélérer la décarbonisation, rapporte Toyota.

Niels Brabandt conseille de faire de la philosophie kaizen un engagement culturel, ajoutant : « Les équipes qui l’adoptent développent un état d’esprit commun de responsabilité et de contribution. »

Avec des changements de processus à petite échelle, la véritable puissance de la philosophie kaizen réside dans l’effet cumulatif de ces changements lorsqu’ils sont multipliés par un grand nombre, plutôt que par quelques-uns.

Une contribution de Barnaby Lashbrooke pour Forbes US, traduite par Flora Lucas

À lire également : 4 conseils pour améliorer les processus clés de votre entreprise