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Gestion du travail : et si les compétences devenaient le vrai capital des organisations ? 

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Gestion du travail : et si les compétences devenaient le vrai capital des organisations ? 

Dans un contexte où l’intelligence artificielle et l’automatisation redessinent les contours du travail, certaines fonctions, fiches de poste, voire même modèles organisationnels évoluent rapidement vers une obsolescence annoncée. Exacerbée encore plus par la mondialisation et l’essor du télétravail, la guerre des talents est déclarée, et pour y faire face, piloter l’entreprise par les compétences devient un levier stratégique majeur d’agilité et de compétitivité. Mais pour cela, une remise à plat des approches RH classiques est impérative : construire les compétences, les acquérir, les emprunter et automatiser les tâches répétitives.  4 leviers opérationnels qui redessinent les contours d’un nouveau capital humain mieux maîtrisé et plus résilient, au cœur d’un environnement digital en constante transformation. 

Une contribution de Corinne Bidallier, Country Manager – Vice President de Cornerstone OnDemand 

 

D’ici 2030, près de 40 % des compétences actuelles seront obsolètes ou réorientées, selon le Forum économique mondial. Pourtant, si 73 % des dirigeants anticipent des pénuries critiques, seuls 10 % jugent leurs organisations prêtes à y faire face. Cette inadéquation se traduit aussi côté RH, où une gestion réactive des besoins urgents l’emporte souvent sur la planification stratégique. Pour rester compétitives face à la transformation rapide des marchés, les entreprises doivent être en mesure de connaitre précisément quelles compétences elles maîtrisent à l’instant T et comment les renforcer ou les réaffecter pour anticiper les besoins futurs. Cela implique d’identifier les savoir-faire stratégiques, de proposer des parcours d’apprentissage agiles, et de piloter les compétences de manière proactive.  


 

Quatre leviers pour transformer l’organisation 

Construire les compétences invite à investir dans les talents internes, à ancrer une culture d’apprentissage continu et à en mesurer finement le développement. Il ne suffit plus de déclarer que les collaborateurs montent en compétence : il faut le prouver, à l’aide d’indicateurs concrets comme la vitesse d’apprentissage, l’adéquation entre les compétences présentes et celles attendues demain, ou encore la durée de vie des savoirs. L’enjeu est de bâtir une organisation apprenante, agile et économiquement performante. 

Le deuxième levier élève le recrutement en levier stratégique. Pourvoir des postes, oui, mais surtout acquérir ces compétences externes en les alignant sur les priorités business, pour accompagner par exemple une transformation, accéder à une expertise rare ou anticiper une montée en charge. Ce changement de paradigme impose de nouveaux indicateurs comme le délai de recrutement sur les postes critiques, les coûts totaux liés à l’acquisition de talents externes, la différence entre les rémunérations internes et les standards du marché, la qualité des recrutements ou encore l’état de l’offre et de la demande pour les compétences clés. 

Il est ensuite important de promouvoir la fluidité organisationnelle. Emprunter des compétences (internes comme externes) consiste à mobiliser rapidement le bon talent, au bon moment, sans alourdir la structure. Cela peut passer par des missions temporaires, des mobilités internes, ou encore le recours à des experts et des freelances. Ce levier exige toutefois une transformation en profondeur : repenser les processus et les mentalités et faire évoluer les rôles figés en réseaux d’expertises dynamiques, visibles et activables en temps réel. Enfin, le dernier levier reflète la transition vers l’automatisation intelligente des tâches répétitives. Automatiser ces activités libère du temps, réduit les erreurs, accélère les processus et permet de recentrer les talents sur des missions à plus forte valeur ajoutée. 

En activant simultanément ces quatre leviers, les entreprises construisent une organisation plus lisible, agile et mieux alignée sur les besoins business.  

 

Favoriser un leadership et une culture agiles dans un contexte digital  

L’environnement de travail des managers est aujourd’hui paradoxal : on leur demande de travailler moins tout en restant toujours joignables, de faire du management de proximité… mais à distance et d’optimiser l’efficacité au sein de modèles économiques qui sont en profonde mutation. Ils sont aussi appelés à encourager à la fois l’intelligence collective et les initiatives individuelles, tout en guidant leurs équipes avec une vision claire au sein d’un contexte complètement imprévisible ! Répondre à ces paradoxes exige véritablement un changement de posture mentale : savoir imaginer des possibilités inédites dans un environnement toujours plus virtuel, s’ouvrir à des modes de travail plus agiles et collaboratifs, et prendre des décisions rapides même sans avoir en main toutes les données. Mais penser autrement ne suffit pas : il faut aussi agir autrement. Cela suppose de s’adapter à des rapports de pouvoir mouvants, de collaborer avec des équipes plurielles, de valoriser l’apport de partenaires différents, et d’accepter l’échec comme une étape naturelle du progrès. Faire face à ces défis impose enfin de la résilience, le courage de remettre en question les pratiques établies, et la confiance nécessaire pour impulser le changement. Autant de moteurs indispensables pour booster la transformation de l’organisation vers une démarche orientée sur les compétences. 

 

Adopter une organisation pilotée par les compétences ne relève plus de l’option, mais de la nécessité pour toute entreprise en quête de performance durable. En capitalisant sur l’alignement entre les talents et les besoins métiers, en optimisant l’allocation des ressources, en fluidifiant les mobilités internes et en ciblant efficacement les efforts de formation, les bénéfices sont tangibles à tous les niveaux. C’est une réponse concrète aux défis d’agilité, de compétitivité et d’attractivité qui se posent aujourd’hui aux organisations. Le vrai capital des organisations de demain ne sera plus uniquement financier ou technologique : il sera humain, fluide et dynamique.  

 


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