Comment savoir si votre lieu de travail favorise une culture de la curiosité

La curiosité est l’un des meilleurs indicateurs de l’innovation, de l’engagement et de la résilience, mais la plupart des entreprises ne prennent jamais le temps de la mesurer. De nombreux dirigeants partent du principe que les employés poseront naturellement des questions ou partageront des idées audacieuses, mais la réalité est souvent très différente.

Selon le rapport Curiosity@Work de SAS, 67 % des managers américains affirment que la curiosité est une qualité très précieuse, mais près d’un quart d’entre eux admettent que leur entreprise ne fait pas assez pour l’encourager. Les dirigeants peuvent croire qu’ils encouragent la curiosité, mais les employés vivent une expérience tout à fait différente. Cela se voit dans les réunions où les idées sont limitées ou chez les employés talentueux qui évitent les nouveaux projets parce qu’ils ont peur d’échouer. La curiosité ne se développera que lorsque les dirigeants examineront honnêtement si leur culture la favorise réellement.

Les employés se sentent-ils en sécurité lorsqu’ils manifestent leur curiosité au travail ?

Le moyen le plus rapide d’évaluer un lieu de travail consiste à observer comment les questions sont accueillies. Si les employés pensent que poser une question pourrait les faire passer pour des personnes mal préparées ou susciter des réactions négatives, leur curiosité disparaîtra immédiatement. Cependant, lorsqu’ils savent que leur curiosité sera prise au sérieux, ils sont plus enclins à partager leurs idées et à remettre en question les méthodes traditionnelles. Les dirigeants doivent se poser la question suivante : les employés pensent-ils que leur curiosité sera respectée ou la considèrent-ils comme quelque chose qui pourrait leur nuire ?

Les employés sont-ils prêts à faire preuve de curiosité ?

La curiosité dépend de la possibilité d’essayer des choses sans avoir besoin d’un résultat garanti. Si le succès est le seul résultat acceptable, la plupart des employés éviteront de prendre des risques. Cela limite l’apprentissage et ralentit la croissance. Lorsque les erreurs sont considérées comme une partie normale du progrès, les gens sont plus ouverts à l’expérimentation. Ils testent des idées, explorent de nouvelles méthodes et tirent des leçons de ce qui se passe. Les dirigeants devraient se demander : est-ce que je crée un environnement où la curiosité peut être mise à l’épreuve, ou est-ce que je fais passer le message qu’il est plus sûr de ne pas essayer ?

Comment les expériences passées influencent-elles la curiosité ?

Il est difficile de savoir dans quelle mesure les expériences passées ont pesé sur les employés. S’ils ont été ignorés, rejetés ou critiqués pour avoir posé des questions, ils peuvent décider que cela ne vaut pas la peine de prendre le risque de s’exposer. Ces moments peuvent étouffer la curiosité et les dirigeants peuvent ne pas se rendre compte que cet impact est lié aux expériences passées. C’est la raison pour laquelle la reconnaissance est si importante. Lorsque les dirigeants saluent une question pertinente lors d’une réunion ou prennent le temps d’étudier la suggestion d’un employé, cela renforce la confiance. Même de petits signes peuvent montrer que la curiosité est valorisée. Les dirigeants doivent se demander : les employés ont-ils des raisons de croire que leur curiosité sera prise au sérieux, ou leurs expériences suggèrent-elles le contraire ?

Les employés font-ils preuve de curiosité au-delà de leurs fonctions ?

La curiosité se manifeste souvent chez les employés qui veulent en savoir plus que ce qu’exige leur description de poste. Un professionnel de la finance qui s’interroge sur l’impact des stratégies marketing sur les chiffres de l’entreprise, ou un responsable du service clientèle qui souhaite comprendre comment les produits sont développés, font preuve d’une curiosité qui renforce la collaboration.

Lorsque les employés se sentent libres de regarder au-delà de leurs responsabilités immédiates, les cloisonnements commencent à s’effacer et les employés ont une vision plus globale. Les dirigeants devraient se demander : est-ce que je récompense les employés uniquement pour avoir accompli les tâches qui leur ont été assignées, ou est-ce que j’encourage également leur curiosité quant au fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble ?

Quelle est la relation entre la curiosité et la technologie ?

La technologie peut soit soutenir la curiosité, soit la saper. Si les employés se contentent d’utiliser des outils pour obtenir des réponses rapides, leur curiosité s’affaiblit. Cependant, lorsque les employés considèrent la technologie comme un moyen d’explorer, de comparer et d’apprendre, elle stimule leur curiosité au lieu de la remplacer.

Les employés qui se sentent à l’aise pour expérimenter de nouveaux outils, même s’ils ne sont pas des experts, apportent l’adaptabilité et la résilience dont les entreprises ont besoin. Les dirigeants devraient se poser la question suivante : dans mon entreprise, la technologie est-elle utilisée pour stimuler la curiosité, ou est-elle devenue un raccourci qui décourage la réflexion approfondie ?

Les dirigeants donnent-ils eux-mêmes l’exemple en matière de curiosité ?

Les employés se tournent vers leurs dirigeants pour obtenir des indications. Lorsque les dirigeants posent des questions réfléchies, admettent qu’ils n’ont pas toutes les réponses et manifestent leur intérêt pour l’apprentissage, les employés se sentent autorisés à faire de même. Lorsque les dirigeants agissent comme s’ils devaient toujours paraître sûrs d’eux, la curiosité s’estompe. Les dirigeants donnent le ton et leurs actions envoient un message clair. Les dirigeants doivent se demander : est-ce que je montre à mon équipe que la curiosité est une force, ou est-ce que je lui fais comprendre que tout savoir est plus important ?

La curiosité renforce-t-elle la collaboration ?

La curiosité conduit souvent à une collaboration plus forte. Lorsque les employés sont encouragés à poser des questions, ils commencent à apprendre les uns des autres et à combiner leurs points de vue. Cette curiosité partagée aide les équipes à éviter l’impasse et à trouver de meilleures solutions. Lorsque la curiosité fait défaut, les employés s’en tiennent à leur propre domaine et l’entreprise passe à côté de précieuses connexions. Les dirigeants devraient se demander : les équipes de mon entreprise apprennent-elles ensemble parce que la curiosité y est florissante, ou travaillent-elles de manière isolée ?

Les employés ont-ils le temps d’être curieux au travail ?

Même lorsque la curiosité est encouragée, elle peut disparaître si les employés se sentent surchargés. Si chaque journée est remplie de réunions consécutives et de délais urgents, il ne reste plus de place pour la réflexion. La curiosité nécessite du temps, même s’il ne s’agit que de quelques minutes pour réfléchir différemment à un problème. Certaines des entreprises les plus avant-gardistes créent un espace pour la curiosité en permettant à leurs employés de mener des projets parallèles ou en leur réservant du temps pour explorer des questions qui ne relèvent pas de leurs responsabilités immédiates. Les dirigeants doivent se poser la question suivante : est-ce que je laisse à mes employés la possibilité de réfléchir et d’explorer, ou est-ce que j’ai structuré le travail de manière si rigide que la curiosité n’a pas sa place ici ?

La curiosité est-elle considérée comme une valeur fondamentale sur le lieu de travail ?

Le signe le plus clair de l’importance de la curiosité est ce que pensent les employés. S’ils disent que la curiosité est encouragée, ils le montreront dans leur comportement. S’ils disent que ce n’est pas le cas, la curiosité s’estompera. La culture change en fonction des signaux quotidiens envoyés par les dirigeants : qui est reconnu, comment les questions ont une réponse et si les idées sont prises en compte ou ignorées. Les dirigeants devraient se demander : mes employés considèrent-ils la curiosité comme une partie intégrante de notre identité, ou la voient-ils comme quelque chose dont on parle, mais qui n’est pas mis en pratique ?

Que peuvent faire les dirigeants pour développer la curiosité ?

Pour instaurer une culture de la curiosité, les dirigeants doivent faire des choix qui montrent qu’elle est importante. Cela signifie offrir aux employés une sécurité psychologique, reconnaître la curiosité lorsqu’elle se manifeste, créer du temps pour l’exploration et donner l’exemple en matière de curiosité au plus haut niveau. Cela signifie également se poser des questions honnêtes pour savoir si la culture récompense ou punit la curiosité. Les dirigeants qui prennent la curiosité au sérieux préparent leur entreprise à s’adapter et à réussir. Ceux qui la négligent risquent de passer à côté de la croissance et de l’innovation.

La curiosité comme valeur fondamentale au travail

La curiosité est essentielle pour déterminer si les entreprises se développent ou stagnent. Les entreprises qui prospèrent sont celles dont les dirigeants vont au-delà des hypothèses et considèrent la curiosité comme essentielle au travail quotidien. Ils le montrent par leur propre comportement, la reconnaissent chez leurs employés et lui donnent la possibilité de s’épanouir. Lorsque la curiosité fait partie de la culture, les employés font plus que simplement accomplir leurs tâches. Ils explorent, ils apprennent et ils contribuent à façonner l’avenir de l’entreprise.

Une contribution de Diane Hamilton pour Forbes US, traduite par Flora Lucas