Comment diriger et prospérer lorsque vous n’êtes pas sûr de pouvoir survivre à cette situation

Des jeunes diplômés aux cadres chevronnés, les gens cherchent des moyens de se stabiliser, de diriger avec résilience et d’offrir une stabilité aux autres, même s’ils se demandent en silence : « Vais-je m’en sortir ? » ou « Est-ce que je veux vraiment continuer ? ».

Il y a le jeune diplômé dont l’offre d’emploi s’est évaporée dans une économie instable. Le cadre intermédiaire débordé, qui ne sait pas si son poste sera le prochain à être automatisé. Le cadre supérieur qui marche sur des œufs, voulant montrer son engagement en faveur de l’inclusion tout en évitant les regards inquisiteurs. Et les employés qui interprètent chaque changement comme un signe de risque ou de représailles. Dans le monde du travail actuel, tout le monde est sur les nerfs.

Nous ne faisons pas seulement face à des changements constants et à l’incertitude, nous faisons face à la fragilité qui en découle. Que vous dirigiez une équipe ou que vous vous lanciez dans le leadership, les anciennes méthodes ne suffisent plus. Les défis d’aujourd’hui sont profonds. Inventé par le futurologue Jamais Cascio, le terme BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible, soit fragile, anxieux, non linéaire et incompréhensible) décrit le désordre émotionnel et structurel qui façonne notre façon de vivre et de travailler. Comme l’écrit Jonathan Kruse, il ne suffit plus de gérer la volatilité et l’incertitude. Nous devons faire face à la fragilité inhérente à notre façon de travailler et de diriger.

La journaliste Jodi Kantor, lors de son discours à la cérémonie de remise des diplômes de l’université Columbia en 2025, a souligné la crise croissante de la vérité et le besoin de leaders capables de donner un sens au monde :

« Il n’existe pas encore de plan pour sauver la vérité […]. Quelle noble mission. Quel besoin à satisfaire. »

Diriger dans un contexte BANI ne doit pas se limiter à survivre au moment présent. Il s’agit de devenir le type de leader capable de donner un sens à la situation, comme l’exige le moment présent.

Ces quatre pratiques peuvent vous aider, que vous dirigiez une équipe ou que vous vous engagiez dans une transition de carrière, en vous apportant la résilience, l’ancrage, l’agilité et le discernement nécessaires pour prospérer dans le monde d’aujourd’hui.

#1. De la fragilité à la résilience : diriger avec souplesse pour prospérer

Les systèmes fragiles semblent stables jusqu’à ce qu’ils soient confrontés à un changement. Une décision inattendue, un client perdu, un problème technique, et tout s’écroule. Les dirigeants résilients, en revanche, conçoivent leurs systèmes pour résister au stress. Ils intègrent une marge de manœuvre dans leurs pratiques et leurs systèmes, ce qui leur permet, ainsi qu’à leurs équipes, de s’adapter et de normaliser le changement, plutôt que de rechercher la perfection.

À mettre en pratique :

• Demandez à votre équipe : « Quelle partie de notre flux de travail serait susceptible de s’effondrer sous la pression ? » ou « Qu’est-ce qui rend votre journée plus difficile qu’elle ne devrait l’être ? ». Utilisez leurs réponses pour lancer un sprint d’amélioration rapide.
• Organisez une réunion de débriefing de 15 minutes sur les échecs rapides. Choisissez un échec récent ou une perte de temps et demandez : « Qu’avons-nous appris que nous pouvons appliquer dès maintenant ? ». Mettez en place des boucles de rétroaction rapides, sans reproches et axées sur l’action.
• Assouplissez les procédures d’approbation : choisissez une décision que vous pouvez déléguer à votre équipe cette semaine. Expliquez-leur pourquoi vous le faites et dites-leur que vous leur faites confiance.

#2. De l’anxiété à l’équilibre : diriger avec sécurité psychologique pour prospérer

L’anxiété ne réside pas seulement dans notre esprit : elle se manifeste lors des réunions, des évaluations de performance et dans la manière dont les équipes réagissent au changement. Si elle n’est pas maîtrisée, elle peut paralyser la créativité et la prise de décision. Cependant, les dirigeants peuvent aider leurs équipes à trouver un équilibre en instaurant un climat de sécurité psychologique, où chacun se sent libre de s’exprimer, d’admettre ses erreurs et de demander de l’aide sans crainte de représailles.

Comme l’écrit Morra Aarons-Mele, auteur de The Anxious Achiever : « Le travail peut nous rendre anxieux, car les gens sont imparfaits et le stress est bien réel. Et ce n’est pas grave. Les défis peuvent stimuler la croissance, mais seulement si nous cessons de cacher nos émotions et obtenons le soutien dont nous avons besoin. » Le remède n’est pas d’éliminer l’anxiété. Il consiste à la nommer, à la normaliser et à mettre en place des pratiques stabilisantes.

À mettre en pratique :

• Demandez à votre équipe : « Qu’est-ce qui vous empêche de dormir la nuit ? » ou « Quelle est la chose qui rendrait votre semaine un peu moins chaotique ? ». Ces questions permettent aux gens d’être plus honnêtes dans un contexte sûr et sans enjeu.
• Montrez-leur votre côté humain. Partagez un moment récent où vous vous êtes senti(e) incertain(e) et expliquez comment vous l’avez surmonté. Cela peut sembler inconfortable au début, mais le fait de montrer que vous n’avez pas toutes les réponses permet à votre équipe de se détendre et de se montrer honnête. Comme l’a dit un jour Jacinda Ardern, ancienne Première ministre de Nouvelle-Zélande : « Je refuse de croire qu’on ne peut pas être à la fois compatissant et fort. » La vulnérabilité n’est pas une faiblesse, c’est une force de leadership qui favorise la confiance, la connexion et la clarté en période d’incertitude.
• Établissez des rituels pour vous ancrer. Commencez les réunions du lundi par un check-in en un mot ou terminez celles du vendredi par un tour de table « ce dont je suis fier cette semaine ». Profitez de ces moments pour ouvrir le dialogue, approfondir les relations et ancrer votre équipe dans la confiance, et non dans le contrôle. Ces petites pratiques aident les gens à se sentir plus ancrés dans un monde plein d’imprévus.
• Respectez les limites. Reconnaissez la frontière floue entre vie professionnelle et vie privée et protégez activement le temps libre, le temps de concentration et l’espace de récupération. Lorsque les dirigeants donnent l’exemple en écoutant activement et en aidant leurs équipes à donner le meilleur d’elles-mêmes, cela réduit le stress et renforce la confiance.

#3. De la non-linéarité à l’agilité : diriger en s’adaptant pour prospérer

Dans un monde non linéaire, la cause et l’effet ne sont pas toujours directement liés. En période d’incertitude, il s’agit moins d’avoir des plans rigides que d’apprendre rapidement, de s’adapter souvent et de rester réactif. La clé est de faire preuve de souplesse dans votre planification, de solliciter l’avis de l’ensemble de l’entreprise et de considérer chaque erreur comme une donnée utile.

À mettre en pratique :

• Travaillez par cycles courts, pas par plans à long terme. Au lieu de planifier les six prochains mois, concentrez votre équipe sur ce que vous pouvez accomplir dans les deux prochaines semaines. Les boucles de rétroaction agiles, telles que les réunions quotidiennes et les revues de sprint, aident à maintenir la communication tout en s’adaptant à l’évolution des besoins. Demandez : « Quelle est la priorité que nous pouvons tester, faire avancer rapidement et dont nous pouvons tirer des enseignements rapidement ? ».
• Organisez une session « Et si ? ». Cessez de traiter l’imprévisible comme une surprise et intégrez-le dans votre façon de travailler. Prenez 20 minutes avec votre équipe et réfléchissez à trois scénarios « Et si ? » qui pourraient perturber votre travail actuel. Demandez ensuite : « Que ferions-nous si cela se produisait demain ? » afin d’identifier une série de résultats et d’impacts potentiels, d’évaluer les réponses et de gérer les possibilités positives et négatives. La planification de scénarios ne nécessite pas tout un manuel, juste une prise de conscience et quelques réponses flexibles.
• Sortez de votre bulle. Invitez une personne d’une autre équipe ou d’un autre service à votre prochaine session stratégique. Demandez-lui : « D’après vous, que nous manque-t-il ? ». Les conversations interfonctionnelles suscitent des idées nouvelles, brisent le cloisonnement et vous aident à rester agile dans un environnement en constante évolution.

#4. De l’incompréhension à la perspicacité : guidez vos équipes vers la réussite grâce à la simplicité

Nous sommes submergés de données, mais nous manquons cruellement de clarté. La complexité ne doit pas nécessairement être source de confusion. Lorsque les choses semblent incompréhensibles, les grands leaders traduisent la complexité en objectifs, en compréhension commune et en confiance au sein des équipes. Vous pouvez passer de la présomption de compréhension à la vérification active. Vos équipes vous en seront reconnaissantes.

À mettre en pratique :

• Décomposez les informations. Simplifiez les idées complexes en informations plus petites et plus faciles à assimiler pour vos équipes. Cette technique de « fragmentation » améliore la compréhension et la mémorisation.
• Rendez les choses visuelles et tangibles. Utilisez des graphiques, des diagrammes, des infographies ou de courtes vidéos Loom pour transformer des idées abstraites ou complexes en quelque chose que votre équipe peut comprendre rapidement. Les formats visuels aident les gens à traiter l’information plus rapidement et à la mémoriser plus longtemps, en particulier dans les moments de confusion ou de surcharge.
• Laissez place au contexte et à l’histoire. Aidez votre équipe à relier les points. Encouragez les questions, expliquez le « pourquoi » des décisions et incitez les gens à s’exprimer lorsque quelque chose ne leur semble pas clair. Plus les gens comprennent la situation dans son ensemble et leur rôle, plus ils se sentent confiants et alignés. C’est ainsi que vous transformez l’information en compréhension commune et la compréhension commune en action.

Vous pouvez être le leader dont nous avons besoin en ce moment : ne vous contentez pas de survivre

Les leaders d’aujourd’hui, qu’ils dirigent des équipes ou planifient leur prochain chapitre, ont l’occasion de redéfinir ce qu’est le leadership à une époque marquée par la fragilité. Lorsque nous dirigeons avec résilience, pragmatisme, agilité et discernement, nous faisons place à l’incertitude, façonnons des cultures qui s’adaptent sans se briser et guidons les autres et nous-mêmes à travers le changement avec clarté et courage.

Une contribution de Daisy Auger-Dominguez pour Forbes US, traduite par Flora Lucas

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