Ce que révèlent les pics historiques d’absentéisme et de non engagement en France

Des indicateurs pastèques

Vous connaissez les indicateurs pastèques, verts à l’extérieur et rouges à l’intérieur ? J’ai l’impression de les croiser tous les jours dans certaines entreprises. Comme le réchauffement climatique, l’absentéisme mesuré par le baromètre Malakoff Humanis est à un plus haut historique depuis qu’on le mesure : 50% des salariés se sont vus prescrire un arrêt maladie dans l’année ! 

Surchauffe également sur la somme des non engagés et activement désengagés mesurée dans notre pays et en Europe par Gallup à un plus haut de 87% !

“Mais vous savez Luc, chez nous c’est tout autre chose, nous mesurons 80% et plus d’engagement !”

Une réalité de granit


Comment dire, qu’il y a comme un problème de perspective..
 Premièrement, les arrêts maladies sont enregistrés car prescrits et donc non discutables. Secundo, les enquêtes d’engagement qui impactent votre part variable collective ont par construction.. intérêt à être au top..

La réalité correspond malheureusement bien aux mesures de Malakoff Humanis et Gallup. Je les confirme tous les jours par celles, scientifiques de l’outil d’audit de fonctionnement d’équipe OpenDecide. Les jeunes, les femmes et les managers sont les populations les plus critiques.
 S’il est vrai que les managers rendent massivement leur tablier, on peut facilement imaginer l’humeur dans les équipes. Et les managers, la plupart du temps, n’y sont pour rien. Un article récent affichant de façon péremptoire que plus de 70% des managers seraient incompétents m’a fait bondir.

Mes observations de terrain (NextGen accompagne plus de 200 équipes par an) m’indiquent exactement l’inverse, à tout le moins pour les managers opérationnels, de première ligne.

Plus on monte dans les étages, plus les signaux de dysfonctionnement affolent les compteurs, sous l’effet des fameuses injonctions paradoxales.

Des témoignages publics édifiants, encore en 2023

Il y a quelques semaines, lors d’une journée dédiée à l’innovation managériale, une DG de grande entreprise sur un marché de commodité, propose un témoignage d’”experte” et remarque dans le même mouvement la difficulté de son entreprise à fidéliser et à attirer et l’importance de renforcer “la chaîne de commandement”. La dirigeante, sûre de son fait, martèlera l’expression “chaîne de commandement” comme un mantra plus de dix fois dans son propos, l’agrémentant de “contrôles” de ci, de là, devant une salle pour partie médusée. Et d’enchaîner sur le constat qu’ils ne recrutaient que des ingénieurs pour les profils de formation supérieure et que la plupart de leurs managers étaient de super experts qui voulaient “évoluer”.

Une belle capacité à s’auto-diagnostiquer en posant les racines mêmes du problème, mais sans les adresser..

L’équipe, cellule clé de l’organisation

Dans un tel contexte, les enseignements de la recherche ainsi que ma modeste expérience indiquent que le bon niveau d’action et de la transformation est celui des équipes. Quel que soit le mode de management dans l’infini des nuances entre les modes directif, participatif et collaboratif, l’équipe constitue l’invariant temporel, la cellule en recomposition permanente, figure de la capacité d’adaptation « organique » d’une entreprise. 

Qui sait de quelles équipes nous aurons besoin demain, et pour prendre en charge quelle chaîne de valeur de processus ? Personne. Mais une chose est sûre, les talents pertinents se verront mobilisés dans la bonne équipe, potentiellement hybride en termes de contrats et de temps passé. Cette équipe, managée de façon hiérarchique ou transverse, aura besoin d’optimiser son fonctionnement pour une efficacité et un niveau d’engagement maximum.

Dès lors, on perçoit clairement l’enjeu de cette « maille pertinente » qu’est l’équipe et de son leader, qu’il soit manager en surplomb ou servant leader en support.

Manager, mission impossible !


Mais comment être manager en 2023 ? Ce héros non reconnu doit résoudre au quotidien l’équation insoluble des demandes particulières de ses co-équipiers, marqueurs de l’hyper-personnalisation en marche : semaine de 4J pour les uns, télétravail pour les autres, horaires décalés pour certains, etc.. Comme si cela ne suffisait pas, sa hiérarchie compte sur lui pour déployer la stratégie, les priorités, les nouvelles priorités, les rituels et toutes les politiques RH, RSE, Qualité, sécurité, IT, etc..

Sans compter que tout le monde a fini par comprendre que le mauvais cholestérol dans les organisations en croissance finissait par se traduire par des couches de management intermédiaires perdues tels Scarlett Johansson et Bill Murray dans “Lost in Translation”. Mais alors, il devient urgent de supprimer des managers ?

Le canard sans tête accélère !

Comment reprendre pied en sept points ?

Il devient surtout urgent de reposer les fondamentaux de l’entreprise ; une sorte de reconstruction base zéro. Comment procéderions nous si nous pouvions ou devions re designer l’entreprise d’une page blanche ?

1. A quoi sert-elle et à que servons-nous en faisant entreprise ?
2. Quelle stratégie en déduisons-nous et quels sont nos processus de création de valeur ?
3. Quel est l’impact financier, social et environnemental de ce “faire entreprise” et de cette création de valeur ?
4. Quelle culture nous caractérise ?
5. Quelles sont nos valeurs, nos croyances et nos comportements explicites ?
6. De quelle organisation avons-nous besoin pour optimiser nos processus et la réalisation de notre stratégie ?
7. Quelles sont les aspirations de chaque équipe et de quoi ont-elles besoin ?

L’impérieuse nécessité de sortir la tête du court terme

Nous avons d’autres priorités, les budgets, la période commerciale, un projet IT, que sais-je.. Cette rengaine délétère signale tantôt une lâcheté court termiste, tantôt une résignation. La « bonne nouvelle » pour les salariés s’appelle le plein emploi au-delà de bac+2 en Europe ! Les mécontents votent avec leurs pieds et quittent les environnements qui ne leur conviennent pas. Je ne dis pas que la chaîne de commandement et les contrôles ne conviennent à personne ou sont systématiquement inefficaces. Je suggère simplement un lien entre absentéisme et manque d’engagement d’une part et mode de management et alignement avec les aspirations des équipes de l’autre.