James Priest est le co-concepteur de Sociocracy 3.0. Cette technologie sociale permet de développer des organisations agiles et résilientes de toute taille. Elle propose un ensemble de modèles complémentaires, utilisables selon les besoins lorsque l’approche traditionnelle ne donne pas les résultats escomptés.  Les modèles sont basés sur sept principes clés : empirisme, consentement, équivalence, efficacité, redevabilité, amélioration continue, transparence. Avec évidemment, au cœur du système, le facteur humain.

 

Concernant la Sociocratie 3.0, il faut commencer par dissiper un éventuel malentendu. Le management et la hiérarchie ne sont pas morts. Ils sont différents et répartis selon deux clés : gouvernance et prise de décision ; coordination et synchronisation du travail.
La hiérarchie est une tendance naturelle, mais la hiérarchie de subordination est un frein à la capacité d’adaptation de l’organisation. Elle a tendance à chasser les personnes innovantes au profit des plus conservatrices, entraînant une réduction de la créativité, de l’engagement et, en fin de compte, de l’efficacité. Les trois piliers de la durabilité.
Le meilleur antidote à cette hiérarchie de subordination ? La Bottomarchy, basée sur la méthode des cercles sociocratiques, dont Holacracy s’est largement inspirée.

 

S’organiser pour mieux libérer

A son démarrage, une start-up a tout intérêt à s’appuyer sur des entrepreneurs ouverts, à l’aise dans les contraintes minimales, voulant explorer de nouvelles possibilités. Il est important à ce stade d’avoir des gens créatifs pour faire la différence. Mais avec le succès et l’expansion, le besoin de gestion et d’organisation se fait sentir. Les personnes motivées pour assumer les responsabilités dans la gestion sont souvent plus conservatrices, favorables à l’idée de préserver ce qui a été construit, de pérenniser… Une prudence tout aussi louable et nécessaire. De fait, les deux pôles se doivent d’être représentés dans une organisation.
Pour rendre ces deux tendances compatibles, les hiérarchies de compétences sont souhaitables, mais elles doivent être très clairement définies. Le flou aura toujours tendance à basculer vers une hiérarchie de subordination d’où l’importance de clarifier les domaines, les contraintes, pour tous, y compris pour les éléments à forte influence.
Préciser le cadre ne signifie pas pour autant figer les choses : James Priest évoque ainsi « l’hétéroarchie », qui est pour lui le modèle d’entreprise de prochaine génération pour gérer la complexité. Un système dans lequel les éléments de l’organisation ne sont pas classés, et peuvent potentiellement l’être de différentes manières.

 

Stimuler le désir pour libérer les potentiels

Toute motivation humaine a ses origines dans le désir. Le désir de quelque chose qui finalement ne ressemble pas à ce à quoi on s’attendait. Une frustration, partielle, renouvelée et motrice.
Le désir dénominateur commun de l’humain, c’est celui de vivre aussi longtemps que possible, avec le moins de souffrances possible. En satisfaisant ce désir basique avec un salaire, on crée un leurre, d’autant plus efficace que l’environnement laisse penser que ce salaire est difficile à obtenir (crise, chômage…). Dans ces conditions, les humains supportent les conditions de travail même s’ils les jugent injustes. Mais ils sont loin de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Si une organisation satisfait aussi d’autres besoins, sociaux ou d’estime de soi par exemple, elle va déplacer l’objet du désir et stimuler par là le potentiel de chacun. C’est un peu le contraire de la carotte au bout du bâton ; donner la carotte pour donner envie de plus… Un énorme potentiel sommeille dans les entreprises, qu’il est possible de libérer si des besoins autres que le salaire sont satisfaits.

 

Libérer le potentiel pour faire face à demain

Libérer ce potentiel et ne pas attendre la carence, qui nuit au développement de l’entreprise, comme on l’observe. Avec l’automatisation, le développement de l’IA, de nombreux rôles subalternes ou même qualifiés peuvent être remplacés. Les entreprises sont à la recherche de personnes aux compétences toujours plus pointues, la demande est insatisfaite, les postes non pourvus nombreux. Développer le potentiel interne de l’entreprise, stimuler l’envie de monter en compétence, représente une partie de la réponse.
L’autre partie se situe dans la capacité de l’entreprise à attirer les talents, en offrant des conditions de travail accueillantes, au-delà de la rémunération : autonomie, responsabilités, sens…

 

Aligner les planètes

Toutes les organisations existent dans le but de créer de la valeur en répondant à des besoins. Au-delà des besoins qu’elle satisfait, une attente sociale grandissante tend à requérir des acteurs économiques une raison d’être, une mission, clairement identifiable et compréhensible.
De leur côté, les individus ont un sens inné de ce qui est plus ou moins approprié, juste, bien, mal… Plus les valeurs et les objectifs d’une personne et ceux d’une organisation seront en phase, plus l’engagement sera grand. L’individu donnera d’autant plus de sens à son travail, et il y a une relation directe entre le niveau de sens qu’une personne donne à sa vie et sa propension à assumer des responsabilités.
Quelles que soient les valeurs d’une organisation, clarifier ce qu’elles sont et attirer des personnes dont les valeurs personnelles sont alignées facilite les interactions et améliore la collaboration.

 

Assumer les différences

Partager les valeurs ne suppose pas d’être en accord sur tout. Sur le plan personnel, chacun de nous a appris à considérer certains comportements comme plus vertueux que d’autres, selon les expériences de sa vie. Les comportements sont adoptés ou rejetés en raison de leur utilité, de leur capacité à répondre à nos besoins fondamentaux, à nous rapprocher de nos objectifs. Concernant la valorisation des comportements, on constate donc d’énormes différences d’une personne à l’autre.
Il en va de même dans l’entreprise. Toute culture organisationnelle révélera à la fois des valeurs intrinsèques, celles qui sont exprimées par la somme des comportements de tous les acteurs, et des valeurs aspirationnelles, celles qui sont considérées comme souhaitables pour guider le comportement, de manière à servir au mieux les objectifs de l’organisation. Ces valeurs comportementales peuvent différer d’un domaine de l’organisation à l’autre. Par exemple, les valeurs inhérentes aux ambitions d’une équipe financière peuvent être divergentes de celles d’une équipe de développement. Ce qui n’empêche pas de travailler pour un objectif commun.

 

Harmonie transgénérationnelle

Chaque génération porte en elle des caractéristiques sous-représentées, inexistantes ou désavouées par les générations précédentes. Mais ces caractéristiques sont par définition celles qui s’avéreront utiles pour aborder le futur. Une organisation se doit d’observer les tendances des nouvelles générations pour créer de la valeur, tout en maintenant la sagesse acquise grâce aux expériences passées. Les jeunes peuvent apprendre des vieux, les vieux apprendre des jeunes, et ceux qui sont au milieu ont la responsabilité de faire le lien pour offrir le meilleur cadre à l’émergence du changement.
Au cœur de l’organisation NextGen, on trouverait donc le désir, le sens, les valeurs et l’harmonie…
Selon James Priest, nous devrions en priorité apprendre à nos enfants à identifier leurs aspirations, à poursuivre ce qui fait sens pour eux dans la vie… L’entreprise NextGen s’apprend dès le berceau.

 

<<< À lire également : Le Management Ne S’Apprend Pas Mais Se Réapprend >>>