80% du succès d’un operating partner tient à sa posture vis-à-vis du dirigeant 

« Et si je devenais operating partner ? » Plus d’un dirigeant a pu se poser cette question au cours des derniers mois en entendant parler de ce nouveau métier. Mais avant de se lancer, il doit s’assurer que le métier lui convient et qu’il a les compétences et la posture attendues par ses pairs pour que se noue une relation de confiance par laquelle sera générée de la valeur opérationnelle mesurable. 

Une contribution de Franck Roger, directeur général de l’Operating Partners Academy 

Il y a une vingtaine d’années, pour se réinventer et envisager une seconde vie professionnelle, un ex-dirigeant de PME pouvait être tenté de devenir consultant. Puis plusieurs ont regardé du côté du management de transition quand d’autres ont exploré le coaching ou le mentoring. Aujourd’hui, le métier d’operating partner attire à son tour. Pour autant, chacun de ces métiers – operating partner, consultant, coach, mentor, manager de transition, etc. – requiert des compétences spécifiques qui font qu’une personne excellera davantage dans l’un plutôt que dans l’autre.  

Engagement et résultats 

Dans le cas des operating partners, ce qui les distingue, outre leur vision globale de l’entreprise et la maîtrise d’un large nombre de sujets relevant de la gestion et du management, c’est d’oser s’engager sur des résultats concrets et mesurables – autrement dit chiffrés. Un operating partner définit avec le chef d’entreprise un certain nombre d’indicateurs qui permettent de dire si oui ou non l’accompagnement a généré de la valeur opérationnelle – par exemple une augmentation du chiffre d’affaires ou de l’EBITDA, la finalisation d’une levée de fonds, l’acquisition d’une entreprise, la cession d’une activité ou d’un site, etc.  

Cette création de valeur est une finalité en soi, ce pour quoi un operating partner a été mandaté. Après avoir pris connaissance de manière précise de l’entreprise, des objectifs du dirigeant ainsi que de son environnement marché, l’operating partner va bâtir le plan de croissance et transformation précis, timé et budgété. Ayant été lui-même chef d’entreprise, c’est un exercice auquel il est habitué, tout en sachant apprécier et prendre en compte la part des risques. 

Écoute et humilité  

L’autre sujet clé, c’est sa posture vis-à-vis du dirigeant en exercice. Dans 80% des cas, le manque de résultats générés par un operating partner est lié à un problème de posture. 

Pour être operating partner, il est en effet fondamental d’accepter de jouer un rôle secondaire : celui de copilote ou de sparring partner. Il s’agit de laisser la main au dirigeant pour les prises de décision, d’agir en étant à ses côtés et dans l’ombre, donc de mettre son égo entre parenthèse. Or c’est loin d’être évident ! L’égo a souvent été un des moteurs de la précédente vie professionnelle de l’operating partner, il lui a permis d’avancer contre vent et marées et de porter le développement de sa société. A la tête de son entreprise, il a pris l’habitude de piloter, arbitrer, décider. En bref, d’être le cœur du réacteur. Quand il endosse l’habit d’operating partner, il vient épauler un dirigeant et non faire à sa place ou le remplacer. Cela demande beaucoup d’humilité et d’écoute.

En miroir, il est également important que le dirigeant laisse l’operating partner avoir cette posture de sparring partner. Il ne vient pas pour faire à sa place et le décharger de tous les sujets, en particulier des sujets sensibles. Le chef d’entreprise doit « rester maître dans sa demeure ». Mais il bénéficiera d’éclairages, d’appui et d’expériences pour avancer sur des dossiers comme les projets de fusion-acquisition et les stratégies de build-up, les levées de fonds et ouvertures de capital en lien ou non avec des stratégies de cash out, les ambitions d’internationalisation par rachat et/ ou implantation de filiales, les évolutions ou virages du business model, etc. Il peut aussi travailler avec l’operating partner sur la gouvernance de l’entreprise et aider à l’adoption de la bonne structuration opérationnelle.  

La clé est dans l’établissement d’une relation de confiance entre les deux parties sans laquelle il sera difficile d’avoir l’impact attendu. 

 Au bout du compte, être operating partner tiendrait en quatre mots ou principes : une posture de copilote faite d’humilité et d’écoute, une capacité à s’engager sur l’atteinte de résultats chiffrés, une maîtrise globale des sujets des dirigeants d’entreprise, et une envie de transmettre pour avoir un impact. Alors, êtes-vous fait pour ce métier ? 

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