Rencontre avec Virginie Morgon, directeur général d’Eurazeo. Une brillante carrière, très rapide, au sein du milieu très masculin des banquiers d’affaires, chez Lazard à New York, Londres puis Paris, une approche collaborative du travail, la conviction que la valeur n’attend pas le nombre des années : voilà ce qui définit cette femme disruptive dans cette industrie. 

Elle est la part féminine du trio qui a emmené Eurazeo et ses 100 collaborateurs dans le peloton de tête des sociétés d’investissement européennes cotées, avec 6 milliards d’actifs sous gestion dont 1 milliard pour compte de tiers, pas d’endettement structurel, 520 millions de bénéfices en 2016.

Quel est votre rôle en tant que directeur général d’Eurazeo ?

D’abord, identifier de nouveaux horizons. Ils peuvent être géographiques, comme Shanghai, Sao Paolo et depuis peu, New York. Mais cela signifie aussi trouver de nouveaux métiers ou de nouvelles compétences : il y a 5 ans, Eurazeo investissait essentiellement dans des entreprises de taille moyenne à grande. Maintenant, nous avons aussi une équipe dédiée aux PME, une autre aux jeunes entreprises en forte croissance, une dernière aux entreprises qui ont des actifs sous-jacents réels, en particulier immobiliers.

Ma responsabilité est enfin de trouver de nouvelles classes d’actifs attractives : nous avons ainsi investi dans Capzanine, le leader du financement mixte (mélange de dettes et de capital) des PME en France, qui est complémentaire d’Eurazeo PME. Nous avons aussi participé dans la gestion d’actifs à la création ex. nihilo d’iM Square, une plateforme d’investissement et de développement sur le modèle d’AMG qui est aujourd’hui cotée 9 milliards à New York !

Quels sont les secteurs porteurs, aujourd’hui ?

Les « megatrends », ce sont d’abord le vieillissement de la population (et nous avons investi dans Colisée, gestionnaire de maisons de retraite et de services à nos ainés), la montée en puissance des classes moyennes dans les pays émergents qui accèdent à des niveaux de vie et à des habitudes de consommation similaires à l’Occident (et nous avons investi dans Moncler, prêt-à-porter de luxe) et l’enjeu de l’alimentation mondiale (et nous avons investi dans Neovia, qui figure parmi les leaders mondiaux de la nutrition et santé animale); ce sont aussi les « FinTech » (et nous avons investi dans Younited, une plateforme de crédit entre particuliers) et la digitalisation (et nous avons investi dans Fintrax, qui permet aux touristes étrangers de récupérer la TVA sur leurs achats).

Enfin, nous regardons avec attention tous les secteurs portés par la data, data analytique, prédictive, en particulier aux US.

D’ailleurs, comment se passe votre installation aux US ?

Nous voyons déjà une montée en puissance rapide du « deal flow » américain, signe que nous sommes parvenus à ancrer Eurazeo dans l’écosystème américain, même si nous y sommes depuis peu : le conseil de surveillance d’Eurazeo a validé ce mouvement stratégique en novembre 2015 et nous avons ouvert notre bureau à New York en août 2016. Or depuis le début de l’année, 1/3 des opportunités étudiées par Eurazeo sont américaines. Une partie de l’équipe US vient de Paris, l’autre a été recrutée localement : il y a 5 investisseurs et deux seniors advisers qui travaillent exclusivement pour nous. Nous sommes en train de recruter un 6e investisseur, ou plutôt une : ce sera une femme, pour que l’équipe soit paritaire.

Quelles sont vos cibles, aux US ?

Le marché y est très profond, très stratifié et structuré. Nous voulons prioritairement investir dans les secteurs où nous avons déjà une expertise : les biens de consommation (les marques, le Food and beverage), et les « business services » ; c’est l’une de nos marques de fabrique, une façon pour nous d’encadrer le risque. 

Quand vous entrez au capital d’une entreprise, que préférez-vous : être majoritaires ou minoritaires ?

Nous sommes très flexibles, cela dépend entièrement de ce qui se présente. Si nous devons être minoritaires aux côtés d’un entrepreneur ou d’une famille, on le fera avec plaisir, mais nous serons plus habituellement majoritaires auprès d’un financier classique. En revanche, il faut que ce soit clairement dit : nous pouvons être minoritaires au capital, mais voudrons de toutes les façons avoir une réelle capacité d’influence, sécurisée notamment par notre représentation dans les instances de gouvernance.

Comment concevez-vous votre rôle d’investisseur ? Très actif, donc ?

Sur le long terme et très impliqué. La durée moyenne de notre présence dans une entreprise est de 6 à 8 ans, c’est long pour une société d’investissement. Parce qu’on leur donne beaucoup de temps, et donc une protection plus longue, on les pousse à prendre des décisions transformantes, à oser se transformer plus rapidement. Cette capacité à accompagner dans la durée les entreprises nous permet aussi d’envisager une typologie d’investissement particulière, qui est le carve out (rachat d’actifs isolés, d’usines, d’équipes, de marques… pour constituer une entreprise qui n’existait pas auparavant et lui permettre de relancer le développement de son activité par des investissements significatifs en innovation, marketing, outils de production, digitalisation…). C’est notre stratégie avec les marques iconiques que sont Carambar/Poulain/Krema, avec Sommet Education (écoles hôtelières de luxe) ou encore avec Grappe Hospitality (hôtels). Le but est de créer des leaders dans leur secteur, et même pourquoi pas à long terme pour Eurazeo, sans velléité de sortie.

Nous arrivons avec l’ambition de transformer, d’accélérer la croissance des entreprises dans lesquelles nous investissons, en particulier dans 3 domaines : l’internationalisation, la digitalisation mais aussi la RSE (ndlr. Responsabilité Sociétale des Entreprises).

La prise en compte de l’impact de la digitalisation est assez rare parmi les sociétés d’investissement. Comment vous y prenez-vous ?

Nous avons nommé un Chief digital officer, très senior, qui me reporte directement sur tous les enjeux opérationnels, et qui travaille en particulier sur la transformation du mode de fonctionnement d’Eurazeo en tant que société d’investissement : comment utiliser l’intelligence artificielle pour mieux faire nos due diligence, comment croiser le big data et les outils de performance mis à notre disposition… 

Nous apportons aussi à nos entreprises tout un écosystème de partenaires digitaux : nous avons monté avec eux un start up studio Eurazeo pour faire réfléchir les entreprises à la meilleure façon de se « disrupter » elles-mêmes, nous lançons des démarches d’« idéation » entre un partenaire et une entreprise dont sortent des idées sur la façon de transformer leur métier.

Impossible de terminer cette rencontre sans évoquer votre activité à l’extérieur d’Eurazeo : le Women’s forum. Comment êtes-vous arrivée à défendre la place des femmes dans le monde des affaires ?

Les inégalités hommes/femmes ne me choquaient pas, au départ, puisque moi, j’évoluais vite dans une société très masculine. Ma prise de conscience a été provoquée par d’autres femmes, plus âgées que moi, avec plus d’expérience, qui m’ont mobilisée. J’ai accepté de rejoindre Aude de Thuin et de cofonder le Women’s Forum avec elle et d’autres très grands noms des affaires, comme Anne-Claire Taittinger, Patricia Barbizet ou Mercedes Erra. C’était il y a une quinzaine d’années. Depuis, Eurazeo s’est aussi impliquée en étant par exemple partenaire des « Rising Talents », ces jeunes femmes talentueuses de tous horizons, business, scientifiques, chercheuses, entrepreneures, patronnes d’ONG, à qui nous offrons un réseau, une visibilité médiatique, un mentorat. Elles sont désormais 200, et sont devenues elles aussi un réseau. 

Mais j’œuvre aussi à l’intérieur d’Eurazeo sur ces questions : nous avons lancé du « cross mentoring » entre nos différentes sociétés du portefeuille, entre hommes et femmes. Par exemple, la présidente du directoire d’EuropCar, Caroline Parot, est mentor du Directeur des ventes de Péters Surgical, une PME spécialiste des dispositifs médicaux consommables pour le chirurgien. Le but est en particulier d’accélérer la prise de direction des femmes dans leur environnement professionnel. Nous avons ainsi initié il y a 2 ans Eurazeo Pluriels, un réseau interne qui a pour objectif de faire progresser la mixité chez Eurazeo. Et parce que l’égalité professionnelle ne concerne pas que les femmes, Eurazeo Pluriels est un réseau mixte. Nous ne devons pas recréer à l’inverse ce contre quoi nous nous battons depuis quinze ans : l’exclusion d’un genre au profit d’un autre. 

Depuis le lancement du Women’s Forum, voyez-vous une amélioration dans ce domaine ?

Bien sûr !  Un important verrou a sauté grâce à la loi Copé-Zimmermann, votée en 2011, qui oblige depuis janvier dernier les grandes entreprises et les ETI à compter 40% de femmes dans leurs conseils d’administration. Presque tout le monde a atteint l’objectif ! Quand on regarde les comités exécutifs et les directions, en revanche, le constat est beaucoup plus triste… On a gagné une bataille, mais nous sommes très loin d’avoir atteint l’objectif ! Partout, il reste des plafonds de verre, et les inégalités salariales sont estimées au bas mot à 10 ou 15%. Mais le verrou le plus compliqué à faire sauter est le verrou culturel. Ce sera long.