Portée par un marché du conseil en pleine ébullition en matière de transformation digitale, et par de judicieux choix stratégiques, Sia Partners affiche une solide croissance en France et sur ses différents marchés à l’international. Cofondée et présidée par Matthieu Courtecuisse, celui-ci revient, pour Forbes France, sur les principales étapes de la construction de Sia Partners et nous décline les principaux axes de sa feuille de route pour mener la société vers les sommets.

Sia Partners a récemment fêté ses dix-huit ans, pouvez-vous revenir, dans un premier temps, sur les grandes lignes de votre parcours personnel ?


J’avais tout juste 26 ans lorsque je me suis lancé dans l’aventure Sia Partners et, je ne disposais que d’une expérience de trois années au sein du fonds d’investissement de la Banque mondiale. Je m’occupais du programme de lutte contre la fracture numérique en Afrique de l’Ouest, bien qu’il ne s’agisse pas de ‘l’appellation officielle’ de l’époque. Je travaillais aussi bien sur les levées de fonds que sur le financement de projets pour développer les infrastructures nécessaires à la digitalisation de la région. Par la suite, je me suis orienté vers le consulting à destination des gouvernements africains et, assez naturellement, j’ai opéré la transition vers Sia Partners par le biais d’un ancien client qui évoluait dans cet univers.

Vous n’aviez donc aucune expérience « significative » en la matière au moment du lancement de l’aventure Sia Partners ?   

Effectivement. Nous étions un noyau de jeunes consultants lorsque nous avons monté le cabinet. Nous détonnions par rapport aux experts chevronnés qui trustaient le secteur. Du coup, nous n’avons jamais cherché à répliquer, ni à nous opposer, à des modèles de conseil existants. Nous étions davantage dans une quête d’innovation.

Vous lancer « à tombeau ouvert », sans la moindre référence, était donc votre postulat de départ ?

Nous n’avions pas vraiment le choix. Notre méconnaissance du secteur nous a conduits à démarrer d’une feuille blanche, à nous structurer au gré de notre propre apprentissage. En grandissant, nous avons intégré des professionnels venus du monde du conseil en veillant à conserver notre état d’esprit initial. Ce parcours atypique nous a obligés à affronter de nombreuses problématiques, comme notre positionnement vis-à-vis du client que nous devions rassurer sur notre approche. Le défi était de proposer une offre de valeur distinctive. Notre cheminement a donc été de poser les jalons d’un « trigger », ou en français « élément déclencheur », afin de répondre à des problématiques de transformation. Comme celles relevant de la sphère réglementaire (nouvelles normes édictées par les instances gouvernementales, sur le plan national, européen…). Nous nous sommes notamment intéressés au processus de dérégulation de l’énergie et de la banque (Bâle II, RGPD, ouverture à la concurrence…) qui entamait ce virage réglementaire. Si bien que depuis dix-huit ans, ces deux sujets se sont révélés extrêmement porteurs pour nos activités de conseil, au point de représenter les 2/3 de notre activité. Actuellement Sia Partners avoisine les 950 consultants, dont 35% basés hors de France. Nous sommes présents dans quinze pays et enregistrons un chiffre d’affaires de 155 millions d’euros annuels.

En 2010, vous aviez déclaré que votre ambition était de créer une grande marque de conseil hexagonale… tout en ajoutant avoir besoin d’au moins trente ans pour y parvenir. Comment comptez-vous remplir cet ambitieux objectif ?

Force est de constater, sept ans après ce propos, que notre expertise est reconnue en France, comme en attestent maintenant les classements de toute obédience qui nous placent parmi les dix premiers acteurs de conseil du pays. Bien sûr, il existe des poches de croissance à aller conquérir. Aujourd’hui, je dirais que cet objectif est encore atteint. L’enjeu consiste à dupliquer la même réussite dans d’autres zones géographiques. Un travail de longue haleine : chaque marché s’appréhende différemment. Prenons Hong Kong, qui est un petit marché où nous avons une possibilité réelle de basculer en Tier 1, c’est-à-dire d’intégrer les sociétés locomotives. Dans d’autres pays, notre pénétration prendra beaucoup plus de temps. Nous voulons réussir à établir de solides connexions entre marques premium dans au moins une dizaine de pays ciblés. Ensuite, nous ‘monterons en puissance ‘ pour devenir une marque mondiale.

Cet objectif passe par une stratégie d’acquisition afin notamment de renforcer vos positions ? Récemment, le groupe Molten est passé sous votre giron.

Oui, pour atteindre plus de masse critique, nous devons mener une croissance externe efficace. Notamment au Royaume-Uni ou aux Etats-Unis. Sur les trois prochaines années, nous prévoyons de réaliser 20 à 30 millions d’euros d’investissement dans ce but.

Avez-vous des cibles préférentielles en termes de marché ?

Nous couvrons une quinzaine de pays où nous voulons consolider nos positions. A moyen terme, nous devrons aborder aussi le marché allemand qui se place en numéro deux au niveau mondial et, de facto, premier en Europe. Nous avons conscience que sans l’Allemagne, Sia Partners ne pourra jamais devenir une marque mondiale. Nous demeurons très précautionneux dans nos choix d’acquisitions,  nous considérons comme éligibles au rachat, les entreprises de taille équivalente à la nôtre sur les marchés concernés. Il est primordial de conserver notre ADN et de ne pas nous diluer dans des sociétés beaucoup trop grandes.

Toujours en matière d’évolution et de perspectives, quels sont les principaux axes de votre feuille de route pour les années à venir ?

Nous restons sur une logique de croissance organique sachant que nous sommes à 20% depuis trois ans : dans ce laps de temps, nous avons quasiment doublé de taille ! Autre volet, les acquisitions que nous venons d’évoquer. Enfin, nous devons anticiper la transformation de notre propre métier. Les bouleversements dans le digital impactent aussi bien nos clients que nous-mêmes, sans préfigurer une ubérisation de notre secteur. A laquelle je ne crois pas vraiment. Je suis davantage attentif au développement de l’intelligence artificielle, le déploiement de cette technologie doit faire augmenter nos prestations de conseil, introduire plus d’automatisation dans un certain nombre de nos tâches mais également tendre vers plus de robotisation et de data science. Sia Partners se positionne comme un des leaders de la transition cognitive. Dès 2012, nous avons senti la montée en puissance de la data science et compris le besoin d’impulser une transformation. Peu d’acteurs à l’époque, ont effectué ce travail. Il n’y a pas de conseil crédible sans capacité d’anticipation.

Quel est le regard des consultants face à l’émergence de ces nouveaux outils et de l’avènement de la robotique dans leur environnement ? Existe-t-il une forme de méfiance ?

Il n’y a pas de résistance vis-à-vis de ces changements. Nous sommes confrontés à un risque de cannibalisation dans nos métiers, renforcé par la forte probabilité de voir disparaître certaines de nos prestations parmi lesquelles la collecte de données pour établir des diagnostics et réaliser des mapping précis sur l’organisation des sociétés de nos clients. Pour vous donner une illustration, sur cent jours de mission, nos consultants réservaient 20% de leur temps à recueillir ces datas, alors qu’il est tout à fait possible désormais d’optimiser le process, en accord avec le client, en mettant en place des outils de surveillance de la data capture. Nous gagnons beaucoup en précision et en temps grâce à cette technologie. Nous aurions tort de nous priver d’intégrer ces nouveaux outils. De fait, il y a un véritable enthousiasme chez nous à nous appuyer sur ces techniques novatrices. Au-delà de nos consultants, nos clients sont dans cet état d’esprit. On ne nous attend pas sur de la R&D mais sur de la transformation de métiers pour apporter de la valeur immédiate en identifiant, priorisant les bonnes solutions à appliquer. Notre agenda est perpétuellement sous contraintes temporelles très fortes.

Pour finir, lors d’un récent colloque sur la question générationnelle, vous parliez de « guerre de talents » plutôt que de « guerre de générations ». Pourriez-vous développer votre sentiment ?

A mon sens, il y a un défi qui s’accentue : celui de l’employabilité de l’ancienne génération à l’aune de l’accélération des transformations technologiques et de l’inclusion des digital natives, qui, au vu de la conjecture économique, n’arrivent pas aussi facilement sur le marché du travail. Il convient d’anticiper leur arrivée massive, avec des conséquences immédiates sur les modes de fonctionnement, de consommation et d’usage, dont les populations de plus de cinquante ans auront – culturellement – du mal à absorber les effets. C’est pour ces dernières que je nourris des inquiétudes. Plus qu’une guerre de générations, se pose surtout la question de cohabitation entre ces deux publics qui ont besoin l’un de l’autre. Il faut pertinemment accompagner le transfert de compétences et d’expériences des seniors vers les Y et Z pour réussir à faire émerger les talents. Sans opposition, ni jeunisme.