Même si elle est présentée comme un processus individuel, la résilience entrepreneuriale est socio construite et, en tant que telle, est éminemment relationnelle.  En cas de crise, le capital social de l’entrepreneur est mis à l’épreuve et la meilleure solution est de considérer la situation de crise comme une situation d’apprentissage en termes de mobilisation du lien social autour de l’entreprise.  L’enjeu est d’articuler une double communication – celle de l’intérêt économique immédiat et à long terme des parties prenantes, mais aussi l’intérêt politique de maintenir l’entreprise comme maillon clé du tissu économique à moyen terme. Dans ce contexte, pour de nombreuses petites entreprises, il ne s’agit plus seulement d’être un entrepreneur à part entière, mais de devenir l’entrepreneur d’une situation de crise ou d’incertitude extrême.

La crise économique en cours continue de pousser chercheurs, journalistes et politiciens à proposer des explications, des idées et des stimuli pour permettre aux chefs d’entreprise de continuer à fonctionner. Ces actions visent à donner accès à des ressources et à des informations suffisantes, afin que les entrepreneurs puissent prendre des décisions en temps opportuns pour faire face à la crise.


Pour les entrepreneurs, deux messages différents relayés par les médias orientent leurs choix. D’une part, il y a une reconnaissance du nombre d’entrepreneurs, par secteur, qui vont être forcés de fermer leurs portes (30% des restaurants et des hôtels). D’autre part, il y a un message d’encouragement estimant que, comme dans toute autre crise, les entrepreneurs peuvent espérer trouver des solutions innovantes et faire pivoter leurs modèles d’affaires ainsi que mobiliser d’autres types de ressources. Dans cette perspective, on semble espérer que les entrepreneurs anticiperont la «nouvelle réalité» et montreront des traits de personnalité de résilience et d’adaptabilité, qui les aideront à surmonter ces moments délicats.

La réalité est que pour tout entrepreneur, ces deux discours sont terriblement simplistes et n’offrent pas des lignes directrices aux entrepreneurs qui doivent faire face à des choix complexes. Comme il s’agit de notre deuxième confinement, les entrepreneurs doivent prendre en compte leur capacité à affronter un nouveau contexte rempli d’obstacles, mais aussi à intégrer les décisions passées et le décalage existant entre leurs plans annuels et leurs résultats. Cela signifie qu’une fois de plus, les entrepreneurs sont confrontés à une décision extrêmement délicate: si c’est le moment (ou non) d’arrêter leur activité.

Comme nous l’analyserons ci-dessous, si le premier confinement a pu être un bon test pour la capacité interne de toute entreprise à s’adapter et à répondre aux circonstances, ce second repli de l’activité économique se révèle en réalité plus ardu. Pour aider les entrepreneurs à faire les bons choix, nous expliquons l’importance de prendre en considération les trois types d’externalités comme indicateurs de résilience à la crise. 

Externalité 1 – Financement

La réaction du gouvernement a été de doter le marché français d’un nombre écrasant d’outils de financement qui permettront aux PME, aux startups et aux grandes entreprises de faire face à des problèmes de trésorerie. Ce type de financement pose un double problème : premièrement, ce financement n’obéit pas aux mêmes cadres d’analyse qu’un financement courant car il concerne seulement les entreprises qui reconnaissent leur mauvaise situation financière. Deuxièmement, les entrepreneurs peuvent mobiliser ce financement à mauvais escient ou l’intégrer maladroitement à un futur business model tourné vers la croissance ou la rentabilité (et même, dans une perspective très optimiste, les deux). Les entrepreneurs sont ainsi amenés à anticiper leur capacité à redresser leur entreprise pour rembourser le coût de financement de leurs pertes.

Prenons l’exemple d’un hôtel qui finance la location de son « fonds de commerce ». Disons que l’hôtel paie un droit d’exploitation de 5 000 euros par mois, et qu’il dispose au total de 20 chambres. De plus, l’hôtel sait que, selon son business plan actuel, son seuil de rentabilité est de 7 chambres par nuit (environ 35% de taux d’occupation). Afin de récupérer les pertes, l’hôtel devrait louer un certain nombre de chambres supplémentaires par mois chaque mois, une fois la crise terminée, et / ou augmenter le prix de la nuit.

La première opportunité semble improbable sans innovation, car nous estimons qu’il y aura une offre excédentaire sur le marché (comme ce fut le cas après la première vague de confinement). Et le deuxième cas, est éventuellement possible si l’opérateur hôtelier investit activement dans les SEO et autres outils de marketing numérique. Mais cela représente également un point d’équilibre plus élevé en raison de l’augmentation des dépenses. Avec un bon carnet d’adresses BtoB, cette seconde hypothèse permettrait de transformer une partie des chambres en boutique hôtel. Plus concrètement, la question est de savoir à quel point il est réaliste de s’attendre à avoir un taux d’occupation plus élevé, et quelle est la limite d’un tel taux d’occupation. Une estimation mathématique permettrait donc de savoir qu’à partir du mois «N» l’hôtel n’a plus de chances de survie car son fonctionnement plus sa dette sont supérieurs à son potentiel de rentabilité. 

Externalité 2 – Vos parties prenantes

Si au premier confinement, comme nous l’avons observé, les entrepreneurs testaient les forces internes de l’entreprise, aujourd’hui, ce sont les parties prenantes de l’entreprise qui peuvent déterminer les chances de survie de l’entreprise. Et avec cela la question est simple, vos clients, concurrents ou prestataires se mobilisent-ils pour ou avec vous?

Prenons l’exemple de la fermeture des librairies. Un grand nombre d’écrivains, de maisons d’édition et de personnalités publiques se sont mobilisés pour demander au gouvernement d’ouvrir ce qu’ils considèrent, un élément essentiel dans la vie des gens: les livres.  Ce mouvement est à sa base coordonné, non pas par les librairies elles-mêmes mais par des utilisateurs désireux de les soutenir et de les voir prospérer en ces temps difficiles. Si vos clients bougent pour vous, cela signifie qu’ils sont susceptibles d’avoir des attitudes et des comportements spécifiques qui vont favoriser l’achat chez vous ou générer un impact positif dans votre direction.

A titre d’exemple, la mobilisation des librairies et fournisseurs de biens culturels de Mont de Marsan, qui ont réussi à unir leurs forces en moins d’une semaine pour mettre en place un service de livraison, Chrono’potes, lors du nouveau confinement. Il ne leur manque plus qu’une plateforme commune pour rassembler les commandes et jouez sur un pied d’égalité avec Amazon au niveau local.

Le deuxième type de soutien peut provenir de vos fournisseurs et distributeurs. De nombreuses entreprises peuvent aussi être obligées d’accepter ou de proposer des systèmes de paiement plus souples pour les distributeurs et de demander également de nouvelles conditions de paiement. Mais que se passe-t-il si, ce faisant, vous vous rendez compte que, aux deux extrémités de la ligne, vous voyez une volonté de coopérer avec vous et de travailler ensemble pour trouver de meilleures solutions. A ce titre, le message de l’ancien joueur de rugby Sébastien Chabal doit nous faire réfléchir. Il a constaté que ses distributeurs sont plutôt disposés à jouer en équipe, facilitant ainsi les chances de survie de son entreprise. Le troisième facteur vient des concurrents. Oui, parfois les concurrents peuvent simplement montrer qu’il vaut mieux s’unir pour surmonter les obstacles de la crise. Le meilleur exemple est la communication presse de Burger King, encourageant les clients à consommer chez n’importe quel concurrent, mais simplement à consommer et à privilégier la consommation en restauration rapide afin de sauver des milliers d’emplois.

 

Externalité 3 – Votre famille et vos amis

Un autre soutien non négligeable peut venir directement des membres de la famille d’un entrepreneur et de son entourage proche. Au final, ces personnes connaissent bien le stress et l’anxiété qui peuvent affecter l’entrepreneur. Ils pourraient même être victimes de l’impact psychologique d’une situation tendue à la maison. Les entrepreneurs doivent être ouverts au fait que leurs décisions professionnelles peuvent non seulement avoir un impact sur eux-mêmes, mais aussi sur leurs proches. Dans le même temps, si les entrepreneurs ont su impliquer leurs familles dans leur aventure entrepreneuriale, ils peuvent trouver un immense soutien tant en termes de ressources que de conseils judicieux. S’appuyer sur son réseau est important; partager son expérience avec ses proches est encore plus important en période de crise majeure. Il existe d’ailleurs des différences dans la manière dont les femmes et les hommes entrepreneurs profitent des relations qu’ils entretiennent avec leur famille.

 

Pour conclure, une décision et une opportunité

Indépendamment de ce qu’un entrepreneur peut être en mesure de rassembler comme éléments d’analyse, nous encourageons chaque propriétaire d’entreprise à se poser à nouveau la question de la viabilité de son entreprise à une époque comme celle-ci. Comme les estimations l’indiquent il n’y aura probablement pas de retour à la normale avant 2/3 ans. Il est donc important de pouvoir prendre des décisions rationnelles et mesurées. Les entrepreneurs doivent considérer qu’il s’agit peut-être simplement de mettre un projet en pause fiscale ou de trouver des sources de revenus alternatives pour compenser les pertes, tout en consacrant moins d’heures à l’activité principale.

Une deuxième prise de conscience (ou mieux encore, l’opportunité) est que les différents exemples que nous avons présentés montrent une tendance émergente qui prend le dessus sur les entreprises: les communautés en tant que plateformes. Les entreprises doivent prendre conscience de la manière dont leurs stratégies locales peuvent être favorisées par l’interaction avec les petites entreprises et la manière qui permette ensemble de créer nouvelles plates-formes locales de services et de fourniture de services. Monoprix, par exemple, voit l’opportunité d’accueillir des vendeurs de fleurs et autres dans leurs supermarchés et magasins. Fournir des services complémentaires et saisir l’opportunité de créer de nouvelles plateformes est une valeur ajoutée dont les petites entreprises peuvent profiter. Et cela en gardant leur empreinte locale et les normes de service et de personnalisation qui distinguent l’activité des petites entreprises. 

 

Écrit par Fernanda ARREOLA, Doyenne de la Recherche et de la Faculté à l’ISC et Renaud REDIEN-COLLOT Enseignant Chercheur en Entrepreneuriat à l’EMLV

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