Acteur historique du tourisme en France, l’opérateur de clubs de vacances Belambra veut accélérer sa digitalisation pour « devancer » les attentes de ses clients, notamment en termes d’optimisation de leur pouvoir d’achat pour les vacances. Un pari audacieux pour son nouveau patron Frédéric Le Guen. Interview.

Q. Après plusieurs années passées chez Darty, puis à la Fnac.com et chez Amazon, comment comptez-vous mettre à profit votre expertise du rétail et du digital chez Belambra Clubs ?


Frédéric Le Guen : Le fil rouge de mon parcours dans la distribution et le e-commerce, c’est la satisfaction client. Que ce soit le « contrat de confiance » chez Darty ou l’obsession du client chez Amazon. Depuis ma nomination à la présidence de Belambra Clubs, fin 2016, ma feuille de route a été claire. Belambra Clubs doit accélérer sa transformation digitale pour asseoir sa place de leader des clubs de vacances sur le marché français.

Mais, la transformation digitale n’est pas une fin en soi. Elle doit être « au service du service ». Autrement dit, inutile de se doter d’outils technologiques puissants s’ils ne servent pas la satisfaction client. Pour gagner la bataille de la concurrence, il faut fidéliser ses clients. Et pour les fidéliser, il faut aller au-devant de leurs attentes.

Chez Amazon, toutes les énergies sont déployées pour le client soit satisfait et n’appelle jamais le service client.

Chez Belambra Club, nous avons mis en place un système d’envoi systématique d’un SMS à chaque client 48 heures après son arrivée dans un de nos clubs. Un libellé de bienvenue avec une simple question-réponse « Tout va bien ? Oui / Non ». Si jamais la réponse est non, notre équipe en charge de l’accueil sur place contacte immédiatement le client pour répondre au plus vite à ses attentes. Après 6 mois de test auprès de 18 000 clients in situ, nous avons eu un taux de satisfaction proche de 98 %. Sur les 2 % de réponses « Non », nous sommes systématiquement intervenus en temps réel pour apporter une solution immédiate.

Q. La digitalisation implique aussi une vraie mobilisation des équipes ?

FLG : Plusieurs initiatives ont été développées pour fédérer les collaborateurs et développer l’esprit d’équipe, comme l’organisation de la journée de brainstorming « I-day ».

La transformation digitale, c’est avant tout un travail de longue haleine en interne. Notre objectif est de diminuer du « temps de bureau » pour nos équipes afin qu’elles consacrent plus de temps « humain » à nos clients. Nos managers et nos équipes en clubs ont augmenté leur temps passé avec le client de 50 % à 60 %. Nous devons maintenant atteindre 80 % de temps pour le client afin de lui construire pleinement son expérience de vacances.

Cela passe par la mise en place de solutions de back-office numérique pour automatiser les outils d’analyse décisionnelle et limiter les échanges papier entre la direction générale et les équipes sur place. C’est notamment le cas pour les contrats de travail des 2 500 personnes que nous embauchons chaque année. Mais aussi par l’adoption de Mybelambra, une plateforme de communication interne qui permet de partager entre eux, initiatives, infos et « bonnes pratiques ». Nous nous sommes appuyés sur une petite start-up lyonnaise pour mettre en place cette solution innovante.

Et nous avons renouvelé ce type de partenariat pour développer, par exemple, très rapidement une appli de contrôle qualité ménage. Un système qui permet à notre personnel d’entretien de signaler immédiatement les travaux de maintenance nécessaires (changer une ampoule, une chaise cassée…).

 

 

Q. Le club de vacances a le vent en poupe ces dernières années. Pourquoi ?

FLG : Quand nous demandons aux clients ce qu’ils recherchent en vacances, les 5 premières requêtes : Se changer les idées en sortant du quotidien, changer de cadre, passer du temps en famille, bien manger, ne pas se soucier des contraintes du quotidien. Et c’est à peu près la définition des vacances dans un club de vacances Belambra.

L’autre grosse problématique des Français est le pouvoir d’achat. Notre réponse est donc de leur offrir le « juste prix ». Le juste prix, ce ne sont pas des prestations low cost à bas prix. C’est un prix maîtrisé grâce la possibilité d’opter pour le « tout compris ». Au ski, notre tarif comprend l’hébergement, la restauration et les forfaits pour les remontées mécaniques. Sur place, aucune dépense supplémentaire n’est nécessaire.

Mais nous pensons que nos clients veulent un « tout compris » à géométrie variable. Certains veulent la pension complète, d’autres préfèrent déjeuner sur les pistes. De même, vous pouvez prendre, ou pas, le forfait boissons au bar mais aussi les cours ou le matériel de ski.

Le juste prix, c’est offrir un tout compris qui s’adapte à la situation de chacun.

La digitalisation doit nous permettre d’être toujours les plus agiles pour offrir le meilleur rapport qualité prix du moyen de gamme supérieur, avec certains de nos établissements comme l’Hôtel du Golfe à Arc 1800, ou le Riviera Beach club à Giens. Mais aussi d’être très accessibles avec nos clubs classiques.

Q. Votre nouvel actionnaire, le Groupe Caravelle, vous donne plus de moyens pour vous développer ?

FLG : Oui, nous continuons d’investir pour parachever le cycle de transformation du groupe entamé en 1997 par Olivier Colcombet et qui a permis d’investir plus de 350 millions d’euros de modernisation et de remise à niveau des clubs au cours des dix dernières années.

Nous voulons désormais proposer un à deux clubs supplémentaires chaque année. Après le Riviera Beach Club à Giens, cet été, nous ouvrons à un nouveau club à Avoriaz, dès cet hiver.

 

 

Les conditions de financement, notamment depuis la fin du dispositif Censi Bouvard pour les résidences de tourisme et les contraintes administratives font qu’il est plus facile aujourd’hui de reprendre des structures préexistantes, mais nous travaillons à créer de nouveaux clubs dans certaines régions où nous pourrions nous renforcer comme la Normandie.

Frédéric Le Guen a 41 ans. Titulaire d’un MBA de l’INSEAD, passé par Roland Berger (Londres), Il a fait ses premières armes chez le distributeur Darty, en France et en Turquie et a poursuivit son parcours dans le commerce digital, à la FNAC puis Amazon.