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Pour Gina Mastantuono, CFO de ServiceNow, les leaders doivent savoir adapter leur management durant les périodes de tension ou de crise. Voici l’article qu’elle a publié initialement sur Forbes US dans lequel elle présente quelques exemples de managements réussis.
Pour de nombreux chefs d’entreprises et managers, la pandémie a eu l’effet d’un coup de canon. La soudaineté de la crise Covid a forcé les dirigeants à prendre des décisions dans l’urgence, sans réflexion ni concertation et ils ont dû, souvent seuls, mettre en place une nouvelle organisation de leurs équipes. Face à un avenir totalement incertain, les dirigeants ne pouvaient attendre de voir comment allait évoluer leur marché pour agir. Ils ont été obligés de se fier à leur instinct pour faire des choix stratégiques, pour prendre des décisions dans l’urgence et pour organiser le management de leurs équipes en période de crise.
Ce sont les entreprises dont les dirigeants ont appliqué un management rigoureux avec de l’empathie qui s’en sont le mieux sorties. C’est une gestion ferme qui a permis une mise en place rapide du télétravail chez nous (cela a été aussi le cas pour nos clients).
Et c’est pour répondre à ces nouvelles contraintes et obligations inédites issues de la crise COVID que ServiceNow a très vite proposé de nouvelles applications sur sa plateforme. Ces nouvelles fonctionnalités ont été développées rapidement pour aider nos clients à faire face à des problématiques de gestion inédites, auxquelles rien ne les avait préparées et qui évoluaient constamment. Puis ce sont des applications de retour au bureau qui ont été développées et que nous avons pu leur proposer ensuite.
Face à des employés épuisés, tendus, à la limite du burn-out, les directions ont été forcées de réaliser l’importance de l’empathie dans le management. Personne n’a vécu le confinement comme une période facile. Cette tension était également entretenue par les actualités et les informations en flux continu qui étaient toutes plus pessimistes et déprimantes les unes que les autres. C’est pourquoi il a été vite important d’intégrer la compréhension et la compassion dans notre quotidien, au niveau professionnel comme à la maison. Cela a été essentiel pour les dirigeants d’en faire preuve également dans leur management, et ce, pour le bien-être de tous.
Grâce à la science, nous avons su adapter nos mentalités à la crise et nous sommes encore en train de nous adapter au Covid-19, désormais endémique. Mais encore en ce moment, les dirigeants font toujours face à une multitude d’autres tensions comme l’inflation mondiale et les crises macro-économiques, les manifestations sociales et les tensions et conflits géopolitiques, les contraintes et préoccupations climatiques, le travail hybride, etc. C’est un peu comme si le monde entier en voulait à toute l’humanité.
Cela prête à réflexion… et à s’interroger sur les nouvelles compétences que l’on attend d’un leader en période de crise. Celui-ci doit être capable d’avoir une vision à long terme afin de faire face aux nouveaux défis que cette période de grandes incertitudes génère quotidiennement.
C’est par la transparence que nait la confiance
L’empathie et l’esprit de décision resteront toujours essentiels pour diriger avec succès une équipe, ce sont d’ailleurs les caractéristiques fondamentales d’un bon management. Cependant, de plus en plus de dirigeants ont conscience du pouvoir de l’empathie. Il y a pourtant d’autres compétences qui me viennent à l’esprit et dont j’ai pu apprécier les impacts durant mon parcours professionnel :
En premier lieu, la transparence.
Celle-ci est trop souvent considérée comme un mot à la mode dans les entreprises. Pourtant, nombreux sont les managers qui gagneraient à instaurer plus de franchise et à valoriser l’honnêteté au sein de leurs équipes. Au-delà du partage d’informations, ces leaders devraient être suffisamment proches des personnes qu’ils dirigent pour partager avec eux ce qui les touche et échanger sur les raisons et motivations de leurs décisions.
Être suffisamment sûr de soi pour pouvoir dire à ses équipes « Je n’ai pas toutes les solutions mais voilà comment nous allons aborder la réflexion pour les trouver ensemble ». Cela portera toujours ses fruits, encore plus durant les périodes de crise.
La transparence implique également d’assumer et de dire quand on ne sait pas ou quand on n’a pas la réponse. En tant que dirigeant, il est parfois tentant d’attendre d’avoir toutes les données avant de prendre une décision mais cela ne fera qu’accroître la frustration et la confusion des employés. Être suffisamment sûr de soi pour dire « Je ne sais pas, réfléchissons ensemble » est toujours suivi de positif, en particulier durant les crises.
Quand mes collègues apprennent à me connaitre et découvrent qui je suis et mon parcours professionnel (Gina Mastantuono a été nominée 2 fois dans le Top 50 des Most Powerful Women in Technology par le National Diversity Council NDT) et que moi, de mon côté, je sais comment ils réfléchissent, nous travaillons mieux ensemble. Nous pouvons anticiper ce que chacun attend de l’autre, cela nous permet de mieux collaborer pour atteindre nos objectifs.
Selon la socioloque américaine Brené Brown : « Si nous n’avons pas toutes les informations sur un sujet, nous inventerons toujours des histoires». C’est pourquoi, avec ma double casquette de directrice financière et de responsable de la stratégie environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) chez ServiceNow, je fais en sorte qu’il ne manque pas d’information ou qu’aucune fausse information ne circule sur nos initiatives ESG. Cela signifie être ouvert, honnête. La transparence revient, en fin de compte, à être digne de confiance.
Le courage génère de la croissance
Les managers doivent aussi avoir le courage de prendre des risques… calculés.
C’est à cela que fait référence Hervé Duborjal, VP International Finance de ServiceNow, quand il affirme que les périodes d’inflation sont propices à l’investissement. Cette déclaration est certes audacieuse, mais c’est le type de risque qu’un bon leader doit savoir courir. Hervé a assez d’expérience pour éviter l’immobilisme tellement naturel et tentant en période crise et pour envisager l’investissement d’un point de vue innovant.
En période tendue et difficile, les dirigeants doivent continuer à prendre des décisions pour le bien des salariés mais également pour celui de leurs clients. Pendant les crises, il faut avoir le courage de suivre une opportunité surtout quand les autres n’y voient qu’un risque ou préfèrent l’immobilisme. C’est seulement ainsi que l’on peut améliorer les choses et le monde.
Du courage et du cœur… pour alimenter la flamme
Enfin, il semble que sans courage et sans cœur, il est impossible de progresser.
Pour moi, le cran n’est pas seulement une des compétences attendues chez un leader, c’est également une compétence essentielle dans ma vie au quotidien. Que ce soit en ayant été la première de ma famille à aller à l’université, en déménageant à l’autre bout du pays avec deux jeunes enfants ou en prenant des risques à mon poste, j’ai dû aller chercher le courage profondément en moi-même, ignorer cette petite voix intérieure critique et craintive et toujours aller de l’avant. Souvent, j’ai voulu faire marche arrière mais j’ai persévéré. Je sais maintenant que le mot « abandonner » ne fait définitivement pas partie de mon vocabulaire alors que le mot « ténacité » y figure en bonne place.
Si vous souhaitez perdurer dans le temps, vous n’avez pas d’autre choix que de vous accrocher.
La psychologue Angela Duckworth donne une définition du courage qui me plait : « passion et persévérance pour des objectifs à long terme ». Je suis convaincue que si j’ai tenu bon face à l’adversité, c’est que j’ai toujours mis tout mon cœur pour atteindre mes objectifs. Je crois également qu’il est nécessaire d’avoir une vision à long terme. En tant que manager, vous pouvez faire face à des revers à court terme qui peuvent vous décourager : des objectifs trimestriels ne sont pas atteints, un collègue qui démissionne, des problèmes d’approvisionnement … les résultats immédiats peuvent être négatifs et vous empêcher de respecter certaines échéances. Un objectif à atteindre sur le long terme vous forcera à continuer vos actions et à persévérer dans ce sens sans s’arrêter au premier revers.
Nous sommes passés d’une crise « sans précédent » à une période « incertaine » et ce, sans transition. Face à des conditions aussi tendues, il est indispensable que les leaders montrent des compétences inédites dans leur management. Cependant, au-delà des compétences de chaque leader, il est important qu’ils aient les capacités à décrypter des situations inédites pour savoir comment y faire face. Est-ce de l’empathie ? De la transparence ? Du cran ? Ou, plus probablement, une combinaison de tout cela ?
J’ai, jusqu’ici, suivi ce que me conseillait mon cœur. Cela m’a toujours porté bonheur.
Gina Mastantuono
