Nommer une personne au poste de manager n’est pas qu’une simple promotion, c’est un choix culturel à part entière

La dernière étude de Gallup sur la main-d’œuvre a mis en évidence une préoccupation urgente pour les entreprises qui misent sur un leadership prêt pour l’avenir. Gallup a constaté que seulement 26 % des cadres actuels aux États-Unis démontrent un talent naturel élevé pour ce poste.

Ces résultats, qui reposent sur l’outil validé de sélection des talents managériaux de Gallup, mesurent cinq dimensions essentielles : la motivation à diriger, la recherche de résultats, la capacité à établir des relations, la responsabilité et la pensée systémique.

Ces données ne sont pas seulement le résultat d’une étude. Elles constituent un signal d’alarme pour toute entreprise engagée dans le développement stratégique des talents, la planification de la relève et la culture de la performance.

C’est la raison pour laquelle il est important d’investir dans les talents à fort potentiel. Gallup a constaté que ces managers sont nettement plus enclins à adopter des comportements qui créent une réelle valeur ajoutée : partager des conseils et des idées, encadrer leurs collègues, développer des réseaux, aller au-delà des attentes, rester concentrés sur le client et donner un retour d’information constructif. Et cet effet est décuplé lorsqu’ils sont également engagés dans leur travail. Il ne s’agit pas là d’avantages accessoires, mais de comportements essentiels dans l’environnement commercial instable et en constante évolution d’aujourd’hui.

Alors que les rôles de direction évoluent dans un contexte de perturbations, de travail hybride, d’exigences en matière de bien-être et d’adoption précoce de l’IA, les entreprises doivent adopter une approche plus intentionnelle et fondée sur des preuves pour sélectionner leurs managers. À l’heure actuelle, trop de managers sont nommés à des postes en fonction de leur ancienneté, de leurs succès techniques ou du moment opportun. Et cela ne fonctionne pas.

Adéquation managériale : le risque caché dans votre réserve de talents

Même parmi les managers hautement talentueux, seuls 51 % déclarent que leur poste actuel leur convient parfaitement. Il ne s’agit pas là d’une moyenne, mais d’un chiffre optimal. Ce sont les personnes les plus susceptibles de s’épanouir. Pourtant, près de la moitié d’entre elles se sentent mal à leur place, sous-utilisées ou déconnectées du rôle qui leur a été confié. Ce n’est pas un manque d’ambition. En fait, 42 % d’entre elles déclarent qu’il est extrêmement important pour elles de devenir un jour cadre supérieur ou de diriger d’autres managers.

Par ailleurs, 77 % de ces mêmes managers hautement talentueux se disent confiants dans leur capacité à accomplir leur travail actuel. Cependant, la confiance sans contexte n’est pas un indicateur fiable de l’efficacité, surtout lorsque le rôle continue d’évoluer. Le défi principal n’est pas la capacité, mais l’alignement.

Il est important de noter que la confiance dans la capacité à répondre aux attentes actuelles ne garantit pas la poursuite des performances dans un avenir en plein bouleversement. Ce qu’il faut, c’est un degré plus élevé de préparation à l’avenir, et c’est là que les choses se compliquent. Une étude Gallup a révélé que seul un manager à fort potentiel sur trois se dit tout à fait d’accord avec l’affirmation selon laquelle il comprend l’écart entre ses connaissances actuelles et celles dont il aura besoin pour diriger à l’avenir. Même les managers les plus prometteurs ont besoin d’un accompagnement structuré, d’un coaching ciblé et d’un renforcement délibéré de leur confiance pour combler cet écart.

La priorité pour les entreprises est la suivante : s’assurer que les bonnes personnes occupent les bons postes, au bon moment et en adéquation avec les exigences de l’avenir.

La mobilité interne augmente, mais le risque de mauvaise affectation aussi

Gallup a également constaté que 30 % des employés recherchent activement de nouvelles fonctions au sein de leur entreprise actuelle. Parmi eux, 72 % recherchent une promotion plutôt qu’un transfert latéral.

L’avancement est synonyme de promotion. Cependant, cette hypothèse peut se retourner contre vous, surtout lorsque la direction est considérée comme l’étape suivante par défaut.

Le leadership n’est pas la bonne voie à suivre pour tout le monde. Lorsque les employés sont placés à des postes de direction en fonction de leur ancienneté, de leur ambition ou de leur disponibilité, cela crée des risques en aval. Les équipes sont moins performantes. La culture d’entreprise se fragmente. Le burn-out et la démotivation augmentent.

Les rôles inadaptés ne sont pas seulement une erreur de recrutement. Ils sont souvent le résultat d’anciennes habitudes. Les promotions sont attribuées en fonction de l’ancienneté, de la loyauté ou de l’urgence de pourvoir un poste vacant. Parfois, il est plus facile de promouvoir quelqu’un que de prendre le temps de se demander s’il a vraiment les qualités requises pour diriger.

Il existe également un préjugé tacite. Lorsque quelqu’un veut diriger, on suppose qu’il en est capable. Cependant, l’ambition n’est pas synonyme de compétence. Sans une vision claire de la motivation et du talent naturel, les bons éléments se retrouvent à des postes qui ne leur conviennent pas pour de mauvaises raisons.

Si les parcours horizontaux doivent faire partie d’une stratégie de mobilité interne, alors le talent doit devenir un critère incontournable. Les mouvements horizontaux doivent être conçus pour développer les points forts, et non pour combler des lacunes internes ou offrir des promotions provisoires, voire pires, des pseudo-promotions, avec des titres ou des postes sans réelle autorité. On continue de les appeler « managers », mais ils font tout sauf manager.

La motivation à diriger : ce qui distingue les meilleurs des autres

Les conclusions de Gallup montrent des différences claires dans les raisons qui poussent les individus à vouloir diriger. Les managers hautement talentueux sont beaucoup plus susceptibles de citer des motivations telles que le développement des autres, la promotion de la réussite de l’équipe et la création d’un meilleur environnement de travail.

D’autres, en revanche, mentionnent plus souvent la rémunération, le titre ou la pression organisationnelle. Si toutes les motivations sont humaines, seules certaines sont durables. Lorsque des personnes accèdent à des postes de direction sans avoir une approche centrée sur les individus, le risque n’est pas seulement celui d’une mauvaise performance. C’est aussi celui d’une érosion culturelle.

Les entreprises doivent évaluer non seulement si une personne est capable de diriger, mais aussi pourquoi elle souhaite le faire.

Le rôle a changé, mais avons-nous fait évoluer notre façon de rechercher les meilleurs talents ?

Les attentes envers les managers d’aujourd’hui sont plus larges, plus centrées sur l’humain, même si elles sont de plus en plus axées sur la technologie et plus complexes. Pourtant, les managers sont moins engagés qu’auparavant et beaucoup d’entre eux aspirent à un changement. Ils ont également plus de difficultés que les personnes qu’ils dirigent. Et malgré tout cela, on attend toujours d’eux qu’ils :

• encadrent dans des environnements hybrides ;
• équilibrent performance et bien-être ;
• créent un sentiment de sécurité psychologique et d’appartenance ;
• naviguent dans un environnement en constante évolution ; et
• intègrent les technologies émergentes telles que l’IA dans les processus de travail.

Et pourtant, de nombreux processus de sélection sont encore conçus autour de descriptions de poste statiques, des performances passées ou de la commodité organisationnelle.

La technologie accentue encore ce fossé. Gallup rapporte que seuls 15 % des cadres supérieurs utilisent l’IA chaque semaine, mais 45 % de ceux qui l’utilisent déclarent une augmentation de leur productivité et de leur efficacité. Si l’IA n’est pas le sujet principal ici, elle n’en est pas moins un signe. Les managers qui s’adaptent plus naturellement, ceux qui ont un plus grand talent de leader, sont également plus enclins à utiliser de nouveaux outils, et c’est grâce à eux que vous continuez à mener la danse.

L’IA ne remplacera pas les managers, mais elle permettra de voir clairement qui apprend, qui évolue et qui dirige efficacement dans un environnement en mutation.

Ce qui doit changer dès maintenant

Voici cinq changements stratégiques que les entreprises peuvent mettre en œuvre pour combler cet écart.

#1. Considérer le management comme un rôle et non comme une récompense

Le leadership ne doit pas être une récompense pour les performances passées. Il s’agit d’un rôle spécialisé qui nécessite une adéquation entre les talents, la motivation et les besoins de l’organisation.

#2. Développer la mobilité interne en fonction des capacités et non de la commodité

La croissance ne signifie pas toujours une promotion. Concevez des rôles latéraux avec intention et utilisez le talent comme point de départ, et non comme plan de secours.

#3. Utiliser des outils structurés pour évaluer le potentiel de leadership

Se fier à l’instinct ou à l’ancienneté conduit à des erreurs d’alignement. Utilisez des évaluations validées pour comprendre les capacités naturelles de leadership avant de prendre des décisions de sélection.

#4. Adapter le développement en fonction du niveau de talent

Les managers hautement talentueux ont besoin de défis, de mentorat et d’espace pour s’épanouir. D’autres peuvent avoir besoin d’un soutien ciblé ou d’un parcours de croissance totalement différent.

#5. Redéfinir ce que signifie être prêt

Concentrez-vous sur des indicateurs tels que l’adaptabilité, la pensée systémique, la résilience sous pression et la capacité à faire progresser les autres. Ces éléments sont tout aussi importants que les compétences techniques ou la réussite fonctionnelle.

Repenser le parcours de promotion commence maintenant

Les managers représentent jusqu’à 70 % des écarts en matière d’engagement et de performance des équipes. Le choix des personnes qui dirigent vos équipes a un impact considérable sur votre culture, votre marque et vos résultats.

À l’heure actuelle, de nombreux managers occupent des postes qui ne correspondent ni à leur talent ni à leur motivation. D’autres accèdent à des postes de direction parce que c’est la seule forme de progression visible. Et même vos leaders les plus prometteurs peuvent se sentir déconnectés de leur rôle.

Ce n’est pas un problème de parcours. C’est un problème de perspective.

Il est temps de remplacer les parcours de promotion par défaut par des stratégies de sélection réfléchies. Il est temps de récompenser la gestion, et pas seulement l’ambition. Et il est temps de poser de meilleures questions : qui est fait pour diriger, pourquoi veut-il diriger et comment pouvons-nous l’aider à bien le faire ?

L’avenir de votre culture dépend des choix que vous faites aujourd’hui quant aux personnes à qui vous confiez sa direction.

Une contribution de Vibhas Ratanjee pour Forbes US, traduite par Flora Lucas

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