Cassons le tabou du cash out pour sécuriser les actifs des dirigeants fondateurs de PME

On connaissait la face cachée de la lune, mais connaît-on la phase cachée du cash out ? Ce sujet est rarement anticipé alors qu’il est fondamental de s’en emparer pour limiter la pression qui pèse sur le chef d’entreprise pour la création de valeur à moyen terme. Un dirigeant plus serein pour lui-même sera plus serein dans la gestion de son entreprise.

Aucun chef d’entreprise n’imagine voir le fruit de son travail – parfois de toute une vie – partir en fumée ou lui échapper. Or cela arrive malheureusement plus souvent qu’on ne l’imagine. Cette situation est à mettre en regard de la rémunération des patrons de PME dont les revenus sont bien loin de ceux des top managers du CAC 40 : l’enquête CPME de fin 2023 indiquait que la moitié des dirigeants de TPE-PME gagnait moins de 2600 euros nets par mois.

Souvent, c’est seulement lors de la transmission ou de la cession de l’entreprise que le sujet est regardé en face. Mais il est alors trop tard. Qui plus est, avec l’inflation et l’instabilité économique actuelle qui modifient les règles du jeu de la rentabilité, les chefs d’entreprise vont, plus que jamais, devoir réfléchir à protéger leurs actifs et à investir de sorte qu’ils fructifient avec le temps.

Cela demande de changer de schéma de pensée : en plus de tout mettre en œuvre pour générer du chiffre d’affaires et garantir la rentabilité de son entreprise, le dirigeant doit s’interroger, identifier et mettre en œuvre les moyens de sécuriser son cash out, autrement dit le capital et/ou les actifs qui lui reviennent. C’est parce qu’il aura anticipé qu’il disposera d’un niveau de cash out satisfaisant.

Pour avancer sur ce sujet, la première étape est de faire en sorte qu’il ne soit plus tabou de parler d’optimisation du cash out. Les risques conjoncturels actuels qui pèsent sur les entreprises n’autorisent plus le chef d’entreprise à juste attendre et espérer « toucher quelque chose ». Comme dans un avion, pour sauver des vies, on met son masque à oxygène avant de venir en aide à son voisin. Quand on dirige une entreprise, il est important de travailler sur la manière d’assurer ses revenus après une sortie totale ou partielle du capital, en même temps qu’il faut savoir actionner les leviers pour sécuriser l’activité et les emplois créés.

La seconde étape est de se pencher sur la capacité d’exécution de l’entreprise sur son marché. Cela nécessite d’interroger sa structuration opérationnelle et de chercher à l’améliorer pour qu’elle permette à l’entreprise de continuer à se développer en étant profitable, tout en tenant compte du contexte économique. Parmi les axes de travail : mettre en place d’une gouvernance adéquate avec un comité de direction repensé, opérer des investissements et placements au nom de l’entreprise dans une perspective de long terme, travailler son haut de bilan en jouant sur les relations fournisseurs, ajuster la politique RH et le management, adopter une démarche RSE en lien avec les indicateurs ESG à remonter, etc.

Faire du cash sans mettre en péril l’entreprise et anticiper le bon moment demande au moins 6 mois à 1 an de structuration, or trop de chefs d’entreprise soit veulent attendre que la structuration financière soit parfaite, soit sortent du cash dans la précipitation, sans structuration – ce qui peut mettre en péril l’entreprise. Pour ne rien arranger, les années qui précèdent une sortie partielle ou totale du capital sont souvent marquées par un ralentissement des projets et des investissements, ce qui peut limiter l’appréciation du potentiel de croissance de l’entreprise.

Pour avancer, travailler avec un pair qui l’a déjà fait, par exemple un operating partner, s’avère très utile et fait gagner du temps. Ayant déjà géré ce type de dossier pour son propre compte, il aide le dirigeant à s’affranchir d’a priori, à étudier les options disponibles, à prendre des décisions sans à se laisser dépasser par la technicité des discussions, à préparer les données et documents à fournir avant même qu’on ne les lui demande, ou encore à prendre en compte les aspects émotionnels du cédant en sus des indicateurs purement financiers et techniques.

Optimiser cette structuration opérationnelle concourt simultanément à révéler le potentiel de croissance de l’entreprise, voire à la transformer en ETI, et parce qu’elle continuera à créer de la valeur, à in fine maximiser le cash out pour le dirigeant fondateur.

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