La gouvernance est devenue un sujet sensible car les citoyens, en quête de transparence, demandent désormais des comptes  aux dirigeants économiques ou politiques. L’usage des outils digitaux accentue la pression pour un partage accru du pouvoir, mais l’environnement incertain rend le pilotage complexe et les décisions fragiles.

Rapidité,  efficacité et responsabilité sont devenus des maîtres mots, et le rapport au pouvoir et au temps s’en trouve bousculé. D’autant que se superposent les risques liés à l’insécurité des données, à la surpondération des minorités et au détournement des attentions. Il n’en demeure pas moins que l’enjeu est de taille : mieux faire société ensemble et mieux construire l’avenir, dans la cité comme dans l’entreprise. Dans le cadre du think tank #culture_numérique initié par Dentsu Aegis, nous avons mis en exergue quelques pistes pour faire face à ces défis.


Tenir les promesses de la démocratie numérique

Avec internet, le rapport de forces a tendance à s’inverser. La conversation numérique redistribue l’influence de la parole si bien que le droit à l’expression immédiate, avec tous ses risques de dérives, est une norme partagée. Cette délibération démocratique, impacte en externe, la stratégie ou la réputation. Le succès du site glassdoor, qui propose, de manière anonyme, des commentaires, des évaluations et des informations pour aider les talents à choisir leurs employeurs, traduit bien ce renversement de perspective dans le processus de recrutement. Plus généralement, des communautés de citoyens ou de consommateurs se forment pour tenter d’imposer leurs vues aux élus ou aux marques. Les traditionnels corps intermédiaires sont dynamités par Internet. Cet effet de synchronisation est une chance plus qu’une menace, car il permet aux dirigeants de se fixer un double objectif d’appropriation et de sécurisation dans l’exercice quotidien de la gouvernance. Reste à définir les objectifs et les limites de cet participation numérique, mais aussi à partager les contributions.

Gouverner les algorithmes pour éviter qu’ils nous gouvernent

Le traitement des big data et le recours à l’intelligence artificielle constituent un levier de performance qui n’est pas sans poser question. Il convient de s’assurer de la qualité des données et prendre conscience que le « machine learning » à partir de données existantes ne s’avère pas toujours convaincant. Les couacs du système « Admission Post-Bac » en atteste. Il faut aussi être en mesure de construire la complémentarité homme-machine. Si la question de l’affranchissement des robots vis à vis de l’homme est hors du champ de la science actuelle, il n’en demeure pas moins qu’une réflexion éthique doit éclairer le bon usage d’algorithmes d’apprentissage. Elle suppose de poser des garde-fous, des préconisations de bon usage et des autorités indépendantes de contrôle. La bonne gouvernance impose humilité et responsabilité. Face au vide juridique, réglementer présente toujours le risque de brider le développement mais, en l’occurrence, peut offrir un gage de sécurité.

Assumer les nouvelles règles du jeu conversationnel

Gouverner, c’est savoir définir et gérer les règles du jeu. Les fonctions de contrôle et de maîtrise du dirigeant sont de plus en plus discutées. La décrédibilisation de la parole d’autorité a pour corollaire une demande croissante d’un discours de mobilisation fondée sur le partage et la responsabilité. Dans ces conditions, celui qui gouverne doit passer du statut de chef à celui de leader. Son principal enjeu est d’enrôler les jeunes générations, de définir une stratégie d’engagement pour tous ses collaborateurs, d’assumer davantage de transparence dans les échanges, de favoriser la décentralisation de la décision et de gérer son image comme un actif immatériel. Cela suppose de revoir le mode de gouvernance et de reconnaître ne pas avoir réponse ni a priori, ni à tout. On pourrait résumer cette nouvelle attitude en trois mots : exemplarité, authenticité et sincérité.  Sachant que l’immédiateté devient la règle de temporalité des échanges, les chefs d’entreprise doivent être sensibilisés aux fake news et à la façon de les désamorcer. Pourtant, en France, ils n’ont pas vraiment la culture du personal branding, même s’ils comprennent qu’un tweet rédigé librement a plus d’impact que celui du compte officiel de leur entreprise.

Réconcilier temps long et temps court

Dans les institutions publiques comme dans les entreprises, la prise de conscience de l’indispensable évangélisation se traduit par des plans de transformation mettant en mouvement l’ensemble du management. Les résistances sont solides mais la culture numérique infuse, car l’enjeu est bien de profiter pleinement des potentialités du numérique. L’intrapreneuriat apparaît d’ailleurs comme un moyen efficace pour bousculer les routines. Catalyseur de cette mutation, les programmes agiles peuvent d’autant mieux s’attaquer à l’inertie « innovationnelle » qu’ils embarquent et fédèrent en interne une communauté d’ambassadeurs. Les Millennials sont souvent « force de proposition » pour favoriser l’éclosion et l’accompagnement de nouveaux projets. Dans la course à l’innovation, l’esprit start-up est essentiel, mais les procédures managériales encouragent plutôt l’aversion au risque. La dictature du temps court qu’impose le nouveau paradigme digital ne saurait être le nouvel horizon des dirigeants. Ils veulent une gouvernance plus performante là où la société civile revendique une gouvernance mieux acceptée. Une bonne combinaison de ces deux forces en mouvement engage une nouvelle manière de piloter les organisations dont dépend, en grande partie, le renouveau d’une confiance partagée.