La simple activation des leviers de la formation continue ne suffit pas. Il faut transformer son lieu de travail en organisation apprenante, c’est-à-dire en espace où chaque individu apprend quotidiennement et partage ses découvertes avec les autres.

Obligation pour les sociétés cotées de communiquer leurs résultats financiers chaque trimestre. Rémunération des dirigeants basée essentiellement sur l’atteinte d’objectifs annuels. Actionnaires privilégiant une rentabilité rapide. La pression du court terme nous pousse à privilégier l’urgent sur l’important. Difficile dans cette course aux résultats immédiats d’accorder aux salariés le temps nécessaire pour qu’ils développent des connaissances dont le bénéfice pour l’organisation ne sera palpable que d’ici quelques années. Autant dire une éternité pour beaucoup. Pourtant, l’inadéquation d’un collaborateur à sa fiche de poste se paye au prix fort. Une étude du cabinet d’audit PwC révèle que l’incompétence coûte trois milliards de dollars pour les entreprises françaises, seules. Pour autant, faut-il valider toutes les demandes de formation ? Comme expliqué dans La formation en entreprise face aux aspirations des salariés solliciter une formation suppose d’en avoir connaissance. Or, même dans un contexte où ils ont la possibilité d’être informé sur le sujet, 49 % des salariés n’exprime pas le besoin d’être formé. Autre point, faut-il envoyer tout le monde en formation ? Belle initiative sur le papier, mais qui, d’après une étude de Harvard, s’avère inutile si elle n’est pas accompagnée d’un changement de l’environnement de l’entreprise.

La simple activation des leviers de formation ne suffit pas à résoudre cette problématique. Il faut adopter une vision plus ambitieuse pour transformer son lieu de travail en organisation apprenante, c’est-à-dire en espace où chaque individu apprend quotidiennement et partage ses découvertes avec les autres. Chaque collaborateur documente ses apprentissages, dispose des moyens nécessaires pour y parvenir et jouit d’un accompagnement pour progresser et inspirer son entourage. Il s’agit pour l’organisation de créer un contexte où les potentiels individuels ou collectifs se réalisent. L’entreprise apprenante innove, s’adapte et prépare son fonctionnement de demain en communiquant les possibilités d’apprentissage et en favorisant les initiatives personnelles, en stimulant la diffusion des savoirs et des bonnes pratiques, et en encourageant les expérimentations. Autrement dit, elle fonctionne au maximum de ses capacités et acquiert constamment de nouveaux avantages concurrentiels en apprenant à un rythme qui lui permet de suivre les évolutions du marché.
Ces lignes ne sont pas l’expression naïve d’un rêve de consultant. L’entreprise américaine Chaparral Steel en témoigne. Fondée en 1975, cette aciérie est devenue le deuxième plus grand fournisseur d’acier de structure d’Amérique du Nord. Citée en exemple par Fortune, Harvard Business Review et The Economist, Chaparral Steel investit massivement dans l’apprentissage permanent, 90 % de sa main-d’œuvre bénéficie de formations. Elle s’assure également une répartition continue du savoir accumulé. Toute équipe mettant au point un nouveau procédé dispose de temps pour partager et faciliter la diffusion de ce qu’elle a appris. Les expérimentations sont encouragées. Ainsi, les erreurs ne sont pas punies, mais envisagées comme une opportunité d’apprendre. Les résultats sont là : Chaparral Steel a affiché un taux de productivité et de rentabilité deux fois supérieure aux standards de
l’industrie. Ce succès, l’entreprise l’attribue d’abord à sa culture apprenante. Repenser la façon d’apprendre au sein d’une organisation permet d’atteindre un tel résultat.

Apprendre à prendre du temps
Accorder du temps à ses collaborateurs pour qu’ils expérimentent et innovent est la politique de nombreuses organisations à succès. 3M autorise ses chercheurs de consacrer 15 % de leur temps à des projets personnels. C’est ainsi qu’est né leur produit phare, le post-it. Dans un même registre, Google permet à certains de ses employés de consacrer 5 à 10 % de leur disponibilité à des idées sortant du cadre de leur travail. Si un potentiel est détecté, cette idée se transforme alors en un projet à part entière. C’est ainsi qu’ont été inventés Gtalk, Adsense et Gmail. Chez Chaparral Steel, afin d’éviter que les contremaîtres ne cessent d’apprendre, la Direction leur propose des congés sabbatiques durant lesquels ils rendent visite aux différents clients et fournisseurs. Comme précisé par Lucie Puech, Maître de conférences, le manager doit privilégier une approche proactive et qualitative de la mobilisation volontaire, à une approche quantitative. Autrement dit, le manager doit apprendre à ses collaborateurs, en plus de l’autodiscipline, à être autonome sur le temps consacré à l’expérimentation d’hypothèses. Pour être effectif, ce temps ne doit pas s’accompagner de procédures de contrôles ou d’une pression sur les salariés à gagner en productivité. C’est au contraire en misant sur le volontarisme et une liberté encadrée que l’épanouissement personnel des salariés émerge.
Apprendre en continu
Pour être efficace, l’apprentissage organisationnel doit être omniprésent et s’effectuer surtout sur le terrain. Il ne se termine pas à la fin d’une formation. Au contraire, c’est à ce moment précis que les nouvelles connaissances vont se confronter à la réalité. C’est là où le formé teste ce qu’il a appris. Charge donc aux managers de rendre facilement accessibles les formateurs et mentors au-delà de la seule période de formation.
Selon Clark N. Quinn : « 10 % de la connaissance acquise sur le lieu de travail proviennent de la formation, 20 % sont issus du coaching et du mentorat et 70 % de l’apprentissage sur le terrain. » Celui-ci s’établit lors de la résolution de problèmes. Dans une telle situation, l’environnement de l’employé doit lui permettre, non pas de suivre bêtement un processus, mais de réfléchir à des hypothèses. C’est en les testant et en échouant qu’il va apprendre. Ce principe s’applique aussi chez Chaparral où chaque employé s’approprie la problématique et cherche à le résoudre en accumulant des connaissances et en défiant le statu quo : 90 % des problèmes sont résolus sur-le-champ, souvent par des réunions spontanées.

Apprendre différemment

Pour paraphraser Amaury Grimand, Professeur des Universités en sciences de gestion, l’apprentissage passe aussi par l’imitation, c’est-à-dire par l’observation et la reproduction de ce que font nos collègues ou concurrents, ce qui permet de sélectionner et d’adapter à notre contexte professionnel les routines les plus efficaces. L’observation doit être rendue possible en participant au quotidien d’autres équipes ou en surveillant l’actualité de son secteur.
Apprendre se fait aussi en équipe. Cela nécessite une capacité de dialogue entre chacun pour, ensemble, créer une intelligence collective. Afin d’y parvenir la présence d’un facilitateur est fondamentale. Ce dernier identifie les comportements constituant un obstacle à la capacité d’apprentissage en équipe. Il est aussi le garant de la représentation de la diversité des points de vue. Comme le précise Peter Senge dans son livre The Fifth Discipline, l’apprentissage en équipe se fonde sur une vision partagée et mobilisatrice, ainsi que sur une maîtrise personnelle des membres de l’équipe, c’est à dire sur la compétence de chacun à développer une capacité à atteindre ses objectifs.
Apprendre c’est aussi comprendre les phénomènes dans leur globalité. Cela revient à repousser la tentation de limiter un problème à une cause évidente. Les difficultés s’entremêlent, sont issues des solutions d’hier et sont en nous. Il est inutile de faire porter la responsabilité des ennuis à des facteurs ou personnes externes.

Manager l’apprentissage
Le temps et la confiance mutuelle sont deux des facteurs clés permettant d’investir avec succès dans le développement humain d’une organisation apprenante. Ils permettent une forte délégation dans l’entreprise et donnent la possibilité à chaque salarié et équipe de s’améliorer en continu en suivant un rythme soutenable. Ils nécessitent un management adéquat, chassant toute bureaucratie, désireux lui aussi d’apprendre, acceptant que ses décisions soient questionnées et reconnaissant que, dans un environnement incertain, les échecs constituent des occasions privilégiées d’apprentissage.

 

Par Denis Migot, coach formateur, mentor, facilitateur, coach organisationnel, auteur et orateur en France et au Canada.