Les plans de transformation numérique sont initiés trop tard, pour de nombreuses raisons qui se cumulent, instillent une dynamique trop lente et souffrent d’un manque de moyens au regard des autres activités. Derrière cette affirmation plutôt pessimiste se cache une réalité des initiatives de transformation des entreprises et des marques, pour les transformations qui ne se résument pas à un plan de réduction des coûts.

Il est vrai que l’équation est complexe pour le dirigeant et son équipe s’ils veulent entamer une transformation. Il faut tout d’abord convaincre l’actionnaire d’investir, voire de consentir à une baisse de performance financière due à la nécessaire destruction créatrice de Schumpeter. Si les activités historiques sont encore économiquement performantes, il faut donc justifier qu’une partie des cash-flows dégagés devront servir à financer le renouveau des activités ou le financement d’activités de diversification, tout cela au détriment du court terme.

Transformer nécessite donc penser au moyen terme, en acceptant le plus souvent une baisse de résultats à court terme. Sauf que le court terme est rassurant et connu, alors que le moyen terme est par définition plus incertain. Et c’est la confiance acquise dans le dirigeant et son équipe qui apporte la crédibilité permettant de faire admettre la nécessité du plan de transformation et ses impacts financiers à court terme.

Lenteur du processus

Cette confiance se nourrit évidemment de « faits d’armes » qui viennent rassurer sur la capacité à mettre en œuvre dans les délais, et donc cautionner que la matérialisation des gains escomptés ne sera pas illusoire. Ce processus de prise de décision qui passe par un alignement des parties prenantes demande du temps. Car, à l’opposé des start-up, la planification budgétaire dans une entreprise d’une certaine taille est un processus auquel on ne peut difficilement déroger si on veut disposer de ressources significatives. Ainsi, le délai pour décider, convaincre et aligner les parties décale le début de la mise en œuvre. Il creuse encore le décalage avec les attentes des clients et rehausse évidemment le niveau de transformation attendue à l’arrivée.

Transition acrobatique 

Une fois la décision entérinée, la première conséquence sera de prolonger au maximum les activités historiques, même si leur rendement est inéluctablement baissier. Alors qu’il faut transformer, la priorité reste paradoxalement de protéger l’existant, afin de disposer de moyens de construire l’avenir lié à la transformation. C’est l’effet chewing-gum, les activités historiques et nouvelles sont intimement liées mais leur lien deviendra au fil du temps de plus en plus distendu. Cette transition entre activités historiques et activités nouvelles issues de la transformation reste éminemment acrobatique. Elle requiert une gestion coordonnée de trois horizons temporels, le trimestre, l’exercice fiscal annuel et l’horizon de matérialisation du projet de transformation, pour les activités historiques comme pour celles sensées porter l’avenir.

La rapidité pour maître-mot 

Et il faut mettre en œuvre à la vitesse où l’attend le marché, ou plus rapidement s’il s’agit de rattraper un retard accumulé avant le démarrage. En effet, le consommateur n’attend pas. Il est plongé dans une expérience numérique marquée par des start-ups et les GAFAs dont le leadership vient de l’innovation perpétuelle et de la vitesse de mise en œuvre. Pour cette raison, presque ¾ des projets de transformation digitale menés par les entreprises sont des échecs totaux ou partiels, parce que la décision a tardé, ou le fait des difficultés de mise en œuvre. Si de surcroit la communication du projet n’est pas gérée, c’est l’image de l’équipe de direction qui en sera altérée, avec une perte de crédit sur sa capacité collective à structurer un avenir meilleur.

Alors quelle solution ?

Probablement être lucide sur les capacités de l’entreprise à mener un projet de transformation de grande ampleur. En a-t-elle réussi dans le passé ? Existe-t-il une culture de gestion de projet ? Une des solutions alternatives consiste en la mise en place d’une succession d’actions plus basiques et donc plus simples à matérialiser rapidement dans une stratégie de « petits pas ». Une autre alternative encore consiste à opérer des rachats ciblés. Intégrer une entreprise acquise n’est pas toujours aisé, mais transformer l’existant non plus. Et l’arbitrage est une question de lucidité des dirigeants, de moyens réellement disponibles et de culture d’entreprise.