Le Team Index est un indice de mesure de l’intelligence collective d’une entreprise. Il a été imaginé par David Chouraqui et la petite équipe de Wingmind, un cabinet de conseil en management collaboratif et en stratégie de croissance. Passé par le capital investissement à Londres, David Chouraqui a lancé sa propre structure en France. C’est en constatant son besoin d’être épaulé qu’il a lancé Wingmind pour aider les dirigeants à dépasser les difficultés. Avec le lancement de son outil Team Index il fait un pas de plus vers la réussite des entreprises en leur permettant de comprendre les besoins des salariés.

 


Vous proposez le Team Index, un outil permettant d’évaluer l’humain dans l’entreprise. Quelles sont les raisons qui vous poussent à croire qu’il est nécessaire de mesurer cet aspect quand on est plus habitué à mesurer la seule croissance d’une entreprise ?

Deux raisons principales m’ont conduit à mettre en place cet indice. La première est le fait que les dirigeants ont une vision biaisée de leur propre entreprise. Il est donc important d’aider les dirigeants à être moins isolés et à comprendre. La deuxième raison est ce que j’appelle le « des affectio societatis ». Le délitement du lien entre l’entreprise et le personnel qui a pour conséquence le désengagement, le turn over. Des conséquences nocives puisque les salariés finissent par quitter l’entreprise ou sont mécontents.

Le Team Index, c’est l’idée de trouver un « new deal », c’est-à-dire de montrer ce qui est important pour les salariés, pour l’entreprise, et pour que les dirigeants sachent quels sont les besoins. Or, les besoins de l’entreprise ne sont pas ceux des salariés, il faut le prendre en compte. L’entreprise va avoir besoin d’efficacité, d’innovation, etc. Les collaborateurs vont avoir besoin de reconnaissance, de capacité de grandir, etc.

Comment fonctionne cet outil ?

C’est le résultat d’un an de travail avec notre équipe et un réseau d’experts (dirigeants, DRH, salariés, etc). L’outil s’inspire des travaux sur l’intelligence collective, l’intelligence sociale et de l’analyse financière, car n’oublions pas qu’il s’adresse aux dirigeants.

Nous avons réalisé un modèle avec trois dimensions et quinze thématiques. Les trois dimensions sont le « je », le « tu », et le « nous ». En effet, une entreprise est intelligente quand elle favorise l’épanouissement des individus (le « je »), la qualité des relations( le « tu »), et la force de cohésion du collectif (le « nous »).

Les quinze thématiques sont en quelque sorte les sous-catégories des trois dimensions précédentes. Pour le « je », nous évaluons l’expérience de vie au travail, le sentiment de reconnaissance, la capacité d’agir et de grandir des salariés. L’idée ici est de percevoir si les collaborateurs se sentent bien et réalisent leur potentiel. Pour le « tu », nous évaluons la camaraderie, la transparence et la diversité, la coopération, les relations managériales, la relation client et nous réalisons un baromètre de la toxicité dans l’entreprise. Pour cela, nous nous attardons sur les principaux comportements toxiques en entreprise qui sont l’agressivité, la victimisation, l’évitement et le mépris. Enfin, dans le « nous », nous évaluons l’adhésion à la stratégie et aux valeurs de l’entreprise, l’engagement, l’esprit d’équipe, l’agilité, l’innovation, et la perception de l’efficacité collective.

Pour établir ce diagnostic, un questionnaire est envoyé à l’ensemble du personnel de la société. Ensuite, nous analysons les données qui sont évidemment anonymisées, puis nous expliquons les résultats aux équipes dirigeantes pour leur faciliter la mise en place de nouvelles choses dans l’entreprise.

A quel type d’entreprise s’adresse ces études ?

Les diagnostiques sont commandés directement par les entreprises. Nous nous adressons à toute entreprise de plus de vingt salariés soit parce qu’elle rencontre une problématique, soit parce qu’elle souhaite faire progresser l’organisation. La particularité des questionnaires est qu’ils permettent de célébrer ce qui fonctionne et changer ce qui ne fonctionne pas.

L’entreprise où tout se passe bien doit déceler ce qui n’est pas toujours visible et poursuivre ce qui va bien. A l’inverse, une entreprise à fort absentéisme, ou ayant un turn over important sont autant de signes qui devraient pousser les dirigeants à donner la parole aux salariés. Il ne faut pas oublier les structures dans lesquelles tout va bien jusqu’à présent mais qui sont confrontées à une soudaine et forte croissance et donc à des changements importants.

Cette méthode responsabilise les dirigeants. Après la collecte des données et la restitution de l’enquête, nous pouvons mettre en place un accompagnement du Codir dans son plan d’action et nous leur mettons à disposition un coach personnalisé.