Les réformes publiques qui sont en cours, et qui pour l’instant se font sans heurt, conduisent à s’interroger sur le fait de savoir pourquoi certaines mesures passent. Et pourquoi d’autres déchaînent des tempêtes sociales ?

 

Par analogie au monde de l’entreprise, on sait depuis longtemps que le changement est une histoire de méthode et d’incarnation. Même si certains dirigeants s’y sont laissé prendre, en pensant que le fait de transformer une entreprise n’était qu’une question de volonté, d’autres, plus avertis, ont tiré les conclusions que le changement ne s’improvise pas, à moins de vouloir en faire les frais ! Un dirigeant nouveau a plus de facilité à opérer un changement.

En matière de méthode, le constat de départ et la finalité du changement posent moins de problème d’adhésion que le plan d’actions qui les lie. En effet, impossible d’accorder les protagonistes sur un même plan d’action si chacun part d’un point de départ différent (le constat), et que la cible (la finalité) n’est pas partagée au préalable et communément acceptée. D’expérience, on passe trop vite sur le constat de départ au motif que “tout le monde sait”, “il faut avancer”… C’est une erreur classique que l’on paye au prix fort. Comment faire prendre conscience de la nécessité d’un changement durable auprès d’une population, si ce qui est la cause du changement et qui forme son cadre de cohérence n’est pas largement compris ? Et quand bien même le constat et la finalité seraient clairs et acceptés, la découverte du plan d’actions ferait toujours naître des critiques ; un peu comme si la popularité du leader réformateur devait être écornée lors du passage à l’acte. Les derniers sondages de popularité de l’exécutif illustrent bien ce phénomène classique !

Le changement impose également des phases de négociations dans lesquelles la légitimité et l’authenticité des négociateurs demeurent une condition de succès. Des soupçons, une attitude perçue comme manipulatoire, ou des non-dits précipitent souvent ces phases vers l’échec. Un peu comme si, à l’heure d’Internet et des réseaux sociaux, toute l’information, vraie ou fausse, était sur la table. Impensable donc de nier l’évidence : la transparence est forcément de mise. On ne cache rien à personne, mais on négocie tout. Et la concertation initiale, avec cette volonté d’un dialogue authentique et sincère, peut donner le sentiment à ceux qui y sont extérieurs que le démarrage patine. C’est probablement là que le succès se gagne. Encore faut-il gérer les impatiences des populations qui n’en voient que l’expression en termes de communication, autrement dit souvent pas grand-chose.

En effet, dans la méthode du changement, il y a la communication du changement. Savoir faire patienter en soulignant que cela avance (plus que dans les faits), savoir communiquer sur les progrès même s’ils sont modestes pour cultiver l’envie d’avancer : autant d’outils qui viennent donner vie à la méthode. Enfin, il y a la gestion des opportunistes, c’est-à-dire ceux qui s’opposent à la réforme, souvent davantage pour des questions d’intérêt personnel que par pure conviction. Comme les médias ouvrent largement leurs colonnes aux minorités, cela forme une tribune à certains opposants de circonstance. Là encore, dans la méthode, il faut les identifier. Au fond, n’est-ce pas cela aussi la politique ?