Article écrit avec Christophe Derumez, Chercheur Associé Chaire ESSEC du Changement,
La littérature sur le changement organisationnel est fondée, notamment en occident, sur la notion de résistances au changement. Dans les travaux de Lewin, entre autres, les individus sont définis comme potentiellement résistants au changement du fait de la perte des routines existantes, du risque encouru et de l’effort d’apprentissage qui en découle. La courbe de Kübler-Ross met en avant l’idée du choc à l’annonce d’un changement du fait de la remise en cause provoquée. Dans cette acception poussée à l’extrême tout changement génère de la résistance et c’est pour cela qu’il est nécessaire de déployer des démarches d’accompagnement afin de faire adhérer. L’individu en situation de changement apparaît comme un acteur en réaction sauf pour celui qui porte le changement et qui en fait la promotion jugeant du bien-fondé de ce dernier.
Le modèle des préoccupations de Bareil
Les travaux de Bareil[1] ont ouvert une première brèche dans cette approche en proposant la notion de préoccupations. Le comportement des parties prenantes n’est pas uniquement dicté en fonction d’un niveau de résistance mais également par les préoccupations de ces dernières à l’égard du sujet de changement. Bareil propose 7 niveaux de préoccupation à l’égard du changement (1. Pas de préoccupation, 2. Préoccupations centrées sur le destinataire, 3. Préoccupations centrées sur l’organisation, 4. Préoccupations centrées sur le changement, 5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation, 6. Préoccupations centrées sur la collaboration, 7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement).
En partant des travaux de Bareil et en lien avec le concept de préoccupations, nous avançons l’idée des attentes du changement (Expectations of Change). La notion d’attente du changement consiste à proposer une démarche d’accompagnement en lien avec ce que les parties prenantes attendent du changement, ce qu’elles en espèrent à un moment donné. Comment les acteurs concernés voient-ils un changement qui les concerne et quelles sont leurs attentes vis-à-vis de celui-ci ?
Les étapes clés du changement
Les travaux sur les phases clés du changement ont montré des bascules et des évolutions comportementales aux différents stades du déroulé et vécu d’un changement. Les principales étapes sont les suivantes :
- Annonce: La décision du changement est annoncée aux parties prenantes par des actions de communication. L’argumentaire du changement est diffusé par différents médias synchrones, asynchrones, présentiels et distanciels.
- Préparation: Les parties prenantes sont mobilisées dans le cadre d’ateliers pour co-construire tout ou partie de la cible ou du chemin du changement. Le plus souvent l’objectif visé dans ces ateliers de préparation relève plus du chemin (les modalités pour réaliser le changement) que de la cible (les finalités). La phase de préparation permet d’identifier les éléments opérationnels à traiter pour réaliser le changement.
- Réalisation: Cela prend la forme de différents chantiers (projets) à mener pour opérationnaliser les objectifs du changement. Les parties prenantes sont mises à contribution avec des acteurs projet internes et externes.
- Ancrage: Les objectifs du changement sont-ils déployés dans les pratiques et les nouvelles pratiques sont-elles pérennes ? Il s’agit de s’assurer que le changement est bien décliné dans les activités opérationnelles et cela de manière durable.
Un travail mené en 2024 dans le cadre de la chaire ESSEC du changement auprès de 8 grands groupes ont permis de déterminer 12 attentes principales des bénéficiaires du changement. Ces attentes ont été organisées en fonction des phases du projet comme énoncé précédemment mais aussi en fonction de la nature de ces demandes.
Les attentes du changement
Les attentes du changement s’organisent autour de trois thématiques qui sont le Pourquoi, le Quoi et le Comment du changement. Ce triptyque est bien connu des communicants qui organisent les argumentaires d’un projet en réponse à ces trois interrogations. L’auteur américain Simon Sineck propose le Golden Circle avec trois cercles qui sont Why, How, What (Pourquoi, Comment, Quoi).
Le « Pourquoi » désigne les raisons pour lesquelles un projet de changement est lancé mais aussi la possibilité de pouvoir échanger avec les sponsors (décideurs) des arguments avancés et du lien entre un projet et les finalités plus globales de l’organisation. Le « Quoi » définit les objectifs, les actions opérationnelles et les porteurs du changement avec la possibilité d’échanger sur ces modalités. Le « Comment » répond aux interrogations « qui fait quoi quand » avec une estimation des moyens et du temps nécessaire. Des attentes en termes de marges de manœuvre et de valorisation à la réussite du changement sont aussi mentionnées.
| Annonce | Préparation | Réalisation | Ancrage |
POURQUOI | – Disposer des raisons qui expliquent l’importance du changement | – Pouvoir échanger avec des acteurs décideurs | – Faire remonter les problèmes et avoir des décisions | – Avoir un retour sur la réalisation ou non des changements |
QUOI | – Donner les objectifs concrets du changement | – Avoir les déclinaisons opérationnelles des objectifs de changement | – Participer et donner son avis avec la possibilité d’influer | – Définir des porteurs stratégiques et opérationnels du changement |
COMMENT | – Mentionner les moyens mis à disposition | – Avoir une estimation du temps nécessaire et un échange sur la faisabilité du changement | – Disposer de marges de manœuvre
| – Être associé à la réussite |
Tableau des Attentes du Changement
La notion d’attentes enrichit les techniques de conduite du changement et constitue une grille de diagnostic qui permet de déterminer les cibles et les leviers à travailler pour permettre l’embarquement des parties prenantes. Cela complète les approches par les résistances classiques en s’intéressant au futur attendu du changement.
[1] Bareil C., 2005, Gérer le volet Humain du changement, Transcontinental Éditions
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